Originally posted : November 19, 2009.
What Makes an Entrepreneur? Four Letters: JFDI
무엇이 경영자를 만드는가? 닥치고 일단 저지르기.
이 글은 제 Startup Advice 시리즈의 일부입니다.
첫 회사 사무실엔 위와 같은 나이키 로고와 그 밑에 JFDI 라는 글자가 표시되어 하나가 된 그림이 있었다. (사실 이게 정확히 나이키의 슬로건과 그 뜻을 같이 하는 것인지에 대해선 확실하진 않다.) 경영자로서 성공을 거둔다는 것은 결국 수많은 것들을 이뤄낸다는 이야기이다. 경영자는 불충분한 정보만 가지고 결정을 해내야 하는 상황을 끊임없이 맞닿뜨리게 된다. 이러한 상황은 대부분의 사람들을 경직되게 만든다.
경영자는 그들이 내리는 결정의 70%가 옳은 것이 될 것임을 알며 그대로 빠른 결정을 이어나간다. 이를테면 그들은 매일 끊임없이 공을 움직이는 것이다. 그들은 그들의 실수를 빠르게 감지하고 빠르게 고친다. 좋은 경영자들은 자신의 행동이 틀렸다면 그것을 수용하고 그로부터 교훈을 배운다. 좋은 경영자들은 자주 틀리곤 한다. 만약 당신이 그렇지 않다면, 아직 당신은 충분히 노력하고 있지 않은 것이다. 좋은 경영자들은 실행과 과도한 분석 사이에서 벌어지는 줄다리기를 즐길 줄 안다. (분석을 아예 하지 않는 것과는 다른 이야기이다.)
난 대기업을 위한 소프트웨어 개발에 10년에 가까운 시간을 보냈고 이후엔 회사들에게 조언하는 일에 또 10년에 가까운 시간을 보냈기 때문에 그동안엔 내 스스로 중대한 결정들을 내려야했던 적이 별로 없었다. 때문에 독립해서 startup CEO가 되었을 때, 내가 직접 내려야 하는 결정들의 어마어마한 무게감에 굉장히 놀랐다. 그것들 중 대부분은 완전히 일상적인 것이었다. 예를 들면 어느 은행이랑 거래할 것인지, 업무 공간은 어떻게 확보할 것인지, 1년 임대할건지 2년 임대할건지, 로고는 어떻고, 홈페이지 주소는 어떻고, 과금 구조는 어떻고, 어떤 VC를 선택할 건지 등과 같은 것들 말이다.
기술팀은 방향 제시보다는 확실한 결단을 원했다. 또 회사의 세일즈 팀장은 지금 그녀가 스스로 누군가를 해고해야만 한다고 생각한다. 동시에 당신은 이번 TechCrunch50 행사에 서비스를 런칭할 것인지 말지를 얼른 결정해야만 한다. 또 회사내 누군가가 당신에게 401k(역자주:퇴직 이후에 연금을 회사에 계속 맡겨놓고 투자 자금으로 활용할 수 있도록 할 것인지 모두 일시불로 받을 것인지를 직원 개인이 결정할 수 있는 미국의 제도)를 활용할 지, 아니면 다른 곳에 기부할 지 묻는다. 난 이러한 모든 것들이 많은 사람들을 경직되게 만든다고 생각한다.
난 그저 일들을 실행해나가는 것 자체가 중요하다는 사실을 빠르게 배우기 시작했다. 하지만 내겐 어려운 결정을 내리기 위해 사안들을 굉장히 과할 정도로 분석하거나 혹은 더 높은 소스가 나올 때까지 기다리는 경향이 있는 사람들로 가득한 팀을 가지고 있었다. 만약 당신이 세일즈 직원인데 당신의 제안이 CTO에게 거절당했고, 당신은 도저히 그의 권한을 뛰어넘을 수 없는 상황이라고 생각해보자. 그럼 이 상황에서 당신은 나중에 CTO가 화를 낼 수도 있다는 사실을 알면서도 스스로의 판단하에 그것을 진행해버리는 것이 더 나은 결정이 될 수 있을까?
그래, 나도 알고 있다. 바로 이러한 의사 결정에 대해 CEO로서 코칭하는 것이 내 일이며 그것은 괜찮다. 하지만 만약 모두가 그들의 결정을 내가 내려주기만 기다리고 있다면 일은 아무것도 진행되지 않을 것이다. 결국 나는 아주 중요한 조금만 내가 처리하고 다른 대다수의 일들에 대해선 정말 신뢰할 수 있을 만한 사람을 뽑아서 그에게 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여해야한다고 느꼈다.
회사를 운영해보면 종종 일들을 진행하기 위해 고정관념을 깰 필요가 있는 경우를 마주한다. 난 우리 팀이 이러한 내 생각을 알고 그렇게 해야할 상황이 닥쳤을 때 그렇게 할 수 있기를 바라기 때문에 이러한 내 생각이 상징화되어 어딘가 표현되어 있길 원했다. 난 우리 팀원들이 손해가 두려워서 아예 시도도 해보지 않는 것보다는 어느 정도 손해를 감수하더라도 가능하면 시도해보기를 원했다.
그래서 난 이 모토를 JFDI 에 담아냈다. 그리고 난 우리 팀이 여지껏 많은 위대한 일을 해냈고 위기의 순간에서도 수완을 발휘해왔다고 생각한다. 아마도 내가 논란을 불러일으키거나 일을 끝까지 밀어붙이는 것과 같은 것을 열렬히 격려했기 때문에 직원들은 그렇게해도 괜찮을 것이라고 믿었고 이 점이 그러한 성과를 거둘 수 있도록 도왔을 거라고 생각한다.
JFDI가 가진 또 다른 면은 불가능해 보이는 것을 가능하게 만드는 길을 찾을 수 있도록 해준다는 점이다. 경영자들은 그들 나름대로의 해결 방식을 가지고 있다. 지원 담당 직원들이 보통 절대 동의하지 않는 사안들에 대한 동의를 이끌어내는 것이라든지, 컨퍼런스 담당 직원이 처음에 "안된다"며 거절한 것에 대해 어떻게든 승낙을 받아내는 것, 임금을 지급할 자금적 여유가 없음에도 불구하고 직원들이 어떻게든 야근까지도 기꺼이 감수할 수 있도록 만드는것과 같은 것들 말이다.
몇 가지 간단한 이야기/예를 소개한다:
1. 일이 진행되게 만들어라.
기술 업계 네트워킹 행사에서 몇 번 마주쳤던 Los Angeles에서 온 한 남자가 있었다. 그는 업계에서 10년여간 잔뼈가 굵은, 성격도 좋고 매력적인 남자였다. 그는 스스로 무언가를 이루어낸. 그런 남자가 되길 원했다. 그래서 우린 그의 아이디어에 대해 몇 번 이야기를 나누었다. 난 종종 사람들의 파워포인트 슬라이드 검토 부탁을 피하곤 한다. (솔직히 말해 이런 부탁이 굉장히 많이 들어오는데 그런 종류의 일은 그것말고도 이미 내 앞의 일만으로도 충분히 꽉 차 있는 상태다.) 하지만 그럼에도 불구하고 돕고 싶은 마음이 드는 몇몇의 사람이 있기 마련이다. 그 남자가 바로 그런 케이스였다.
그래서 몇 달에 걸쳐 그의 아이디어에 대해 이야기하기 위해 여러 번에 걸쳐 방문해 이야기를 나누었다. 그는 VC 투자자금 마련(capital raising) 이라는 문제에 빠져있었다. 그는 이것을 위해 무엇부터 시작해야하는지 알고 싶어했고 내가 직접 지역 엔젤투자자들 몇 명 정도에게 자기를 소개시켜주길 원했다. 하루가 지난 뒤, 다른 곳에서 진행된 이벤트가 끝난 뒤, 우리는 다시 20분 정도 함께 이야기할 수 있는 시간을 갖게 되었다. 하지만 당시 나는 직설적이었고 (스스로 주의해야하는 순간이다: 종종 내가 이렇게 변할 때가 있다.) 자꾸 나를 곤란하게 만들지 말라고 이야기했는데 그것은 내가 아직 그를 엔젤투자자에게 소개해줄만한 준비가 되지 않았음을 뜻했다.
왜 그러는거냐며 그가 물었다. 나는 그에게 너는 진정한 경영자가 아니라고 말했다. 나는 그에게 그가 이걸 하는 것에 대해 너무 오랜 시간동안 이야기했다고 말했다. 그는 여전히 웹사이트 하나, 프로토타입 하나 아무것도 없었다. 하지만 그는 투자를 받기 전까진 개발자를 고용할 예산을 마련할 수 없다고만 이야기했다.
나는 그것이야말로 내가 말하는 포인트라고 말했다. "진짜 경영자라면 어떻게든 그것을 만들어냈어야 한다. 지분 약속이나 유예 임금 등으로 동기부여된 개발 능력을 갖춘 누군가를 찾아냈어야 한다. 진정한 경영자들은 이런 전염병과 같은 열의를 이끌어낸다. 그들은 아이디어들로 가득차있고 그것을 종이위에 옮겨낸다. 여기서 종이란 와이어프레임 같은거나 파워포인트 같은 형식이 될 수도 있다. 혹은 그 중 가장 좋지 않은 형태인 구두 형태일 수도 있다. 하지만 어쨌든 그들은 그것을 이루어낸다(GET THINGS DONE). 당신 역시 바로 이러한 것들을 해낼 수 있는 지식이나 능력을 가지고 있다."
난 대기업을 위한 소프트웨어 개발에 10년에 가까운 시간을 보냈고 이후엔 회사들에게 조언하는 일에 또 10년에 가까운 시간을 보냈기 때문에 그동안엔 내 스스로 중대한 결정들을 내려야했던 적이 별로 없었다. 때문에 독립해서 startup CEO가 되었을 때, 내가 직접 내려야 하는 결정들의 어마어마한 무게감에 굉장히 놀랐다. 그것들 중 대부분은 완전히 일상적인 것이었다. 예를 들면 어느 은행이랑 거래할 것인지, 업무 공간은 어떻게 확보할 것인지, 1년 임대할건지 2년 임대할건지, 로고는 어떻고, 홈페이지 주소는 어떻고, 과금 구조는 어떻고, 어떤 VC를 선택할 건지 등과 같은 것들 말이다.
기술팀은 방향 제시보다는 확실한 결단을 원했다. 또 회사의 세일즈 팀장은 지금 그녀가 스스로 누군가를 해고해야만 한다고 생각한다. 동시에 당신은 이번 TechCrunch50 행사에 서비스를 런칭할 것인지 말지를 얼른 결정해야만 한다. 또 회사내 누군가가 당신에게 401k(역자주:퇴직 이후에 연금을 회사에 계속 맡겨놓고 투자 자금으로 활용할 수 있도록 할 것인지 모두 일시불로 받을 것인지를 직원 개인이 결정할 수 있는 미국의 제도)를 활용할 지, 아니면 다른 곳에 기부할 지 묻는다. 난 이러한 모든 것들이 많은 사람들을 경직되게 만든다고 생각한다.
난 그저 일들을 실행해나가는 것 자체가 중요하다는 사실을 빠르게 배우기 시작했다. 하지만 내겐 어려운 결정을 내리기 위해 사안들을 굉장히 과할 정도로 분석하거나 혹은 더 높은 소스가 나올 때까지 기다리는 경향이 있는 사람들로 가득한 팀을 가지고 있었다. 만약 당신이 세일즈 직원인데 당신의 제안이 CTO에게 거절당했고, 당신은 도저히 그의 권한을 뛰어넘을 수 없는 상황이라고 생각해보자. 그럼 이 상황에서 당신은 나중에 CTO가 화를 낼 수도 있다는 사실을 알면서도 스스로의 판단하에 그것을 진행해버리는 것이 더 나은 결정이 될 수 있을까?
그래, 나도 알고 있다. 바로 이러한 의사 결정에 대해 CEO로서 코칭하는 것이 내 일이며 그것은 괜찮다. 하지만 만약 모두가 그들의 결정을 내가 내려주기만 기다리고 있다면 일은 아무것도 진행되지 않을 것이다. 결국 나는 아주 중요한 조금만 내가 처리하고 다른 대다수의 일들에 대해선 정말 신뢰할 수 있을 만한 사람을 뽑아서 그에게 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여해야한다고 느꼈다.
회사를 운영해보면 종종 일들을 진행하기 위해 고정관념을 깰 필요가 있는 경우를 마주한다. 난 우리 팀이 이러한 내 생각을 알고 그렇게 해야할 상황이 닥쳤을 때 그렇게 할 수 있기를 바라기 때문에 이러한 내 생각이 상징화되어 어딘가 표현되어 있길 원했다. 난 우리 팀원들이 손해가 두려워서 아예 시도도 해보지 않는 것보다는 어느 정도 손해를 감수하더라도 가능하면 시도해보기를 원했다.
그래서 난 이 모토를 JFDI 에 담아냈다. 그리고 난 우리 팀이 여지껏 많은 위대한 일을 해냈고 위기의 순간에서도 수완을 발휘해왔다고 생각한다. 아마도 내가 논란을 불러일으키거나 일을 끝까지 밀어붙이는 것과 같은 것을 열렬히 격려했기 때문에 직원들은 그렇게해도 괜찮을 것이라고 믿었고 이 점이 그러한 성과를 거둘 수 있도록 도왔을 거라고 생각한다.
JFDI가 가진 또 다른 면은 불가능해 보이는 것을 가능하게 만드는 길을 찾을 수 있도록 해준다는 점이다. 경영자들은 그들 나름대로의 해결 방식을 가지고 있다. 지원 담당 직원들이 보통 절대 동의하지 않는 사안들에 대한 동의를 이끌어내는 것이라든지, 컨퍼런스 담당 직원이 처음에 "안된다"며 거절한 것에 대해 어떻게든 승낙을 받아내는 것, 임금을 지급할 자금적 여유가 없음에도 불구하고 직원들이 어떻게든 야근까지도 기꺼이 감수할 수 있도록 만드는것과 같은 것들 말이다.
몇 가지 간단한 이야기/예를 소개한다:
1. 일이 진행되게 만들어라.
기술 업계 네트워킹 행사에서 몇 번 마주쳤던 Los Angeles에서 온 한 남자가 있었다. 그는 업계에서 10년여간 잔뼈가 굵은, 성격도 좋고 매력적인 남자였다. 그는 스스로 무언가를 이루어낸. 그런 남자가 되길 원했다. 그래서 우린 그의 아이디어에 대해 몇 번 이야기를 나누었다. 난 종종 사람들의 파워포인트 슬라이드 검토 부탁을 피하곤 한다. (솔직히 말해 이런 부탁이 굉장히 많이 들어오는데 그런 종류의 일은 그것말고도 이미 내 앞의 일만으로도 충분히 꽉 차 있는 상태다.) 하지만 그럼에도 불구하고 돕고 싶은 마음이 드는 몇몇의 사람이 있기 마련이다. 그 남자가 바로 그런 케이스였다.
그래서 몇 달에 걸쳐 그의 아이디어에 대해 이야기하기 위해 여러 번에 걸쳐 방문해 이야기를 나누었다. 그는 VC 투자자금 마련(capital raising) 이라는 문제에 빠져있었다. 그는 이것을 위해 무엇부터 시작해야하는지 알고 싶어했고 내가 직접 지역 엔젤투자자들 몇 명 정도에게 자기를 소개시켜주길 원했다. 하루가 지난 뒤, 다른 곳에서 진행된 이벤트가 끝난 뒤, 우리는 다시 20분 정도 함께 이야기할 수 있는 시간을 갖게 되었다. 하지만 당시 나는 직설적이었고 (스스로 주의해야하는 순간이다: 종종 내가 이렇게 변할 때가 있다.) 자꾸 나를 곤란하게 만들지 말라고 이야기했는데 그것은 내가 아직 그를 엔젤투자자에게 소개해줄만한 준비가 되지 않았음을 뜻했다.
왜 그러는거냐며 그가 물었다. 나는 그에게 너는 진정한 경영자가 아니라고 말했다. 나는 그에게 그가 이걸 하는 것에 대해 너무 오랜 시간동안 이야기했다고 말했다. 그는 여전히 웹사이트 하나, 프로토타입 하나 아무것도 없었다. 하지만 그는 투자를 받기 전까진 개발자를 고용할 예산을 마련할 수 없다고만 이야기했다.
나는 그것이야말로 내가 말하는 포인트라고 말했다. "진짜 경영자라면 어떻게든 그것을 만들어냈어야 한다. 지분 약속이나 유예 임금 등으로 동기부여된 개발 능력을 갖춘 누군가를 찾아냈어야 한다. 진정한 경영자들은 이런 전염병과 같은 열의를 이끌어낸다. 그들은 아이디어들로 가득차있고 그것을 종이위에 옮겨낸다. 여기서 종이란 와이어프레임 같은거나 파워포인트 같은 형식이 될 수도 있다. 혹은 그 중 가장 좋지 않은 형태인 구두 형태일 수도 있다. 하지만 어쨌든 그들은 그것을 이루어낸다(GET THINGS DONE). 당신 역시 바로 이러한 것들을 해낼 수 있는 지식이나 능력을 가지고 있다."
난 기분이 상한 채로 자리를 벗어났다. 난 사람들의 희망을 의도적으로 부셔버리고 싶지 않았다. 하지만 난 항상 나의 직업적인 면에서 정직함을 유지해야 한다고 생각한다. 사람들의 아이디어가 좋지 않거나 잘 실행되지 않고 있는 경우에 대해 그들의 시간과 돈을 낭비하지 않도록 하기 위해 난 정직해야 한다. 결국 그는 개발자를 찾았고 제품을 완성시켰다. 또한 비즈니스 플랜을 개선했고 이어 15만~20만 달러 규모의 계약을 따냈지만 먼저 리드 엔젤 투자자와의 계약을 필요로 했다. 그가 다시 내게 연락을 주었을 때에는 더 나은 계획을 가지고 있었고 프로토타입도 가지고 있었다! 그래서 난 그에게 몇몇 엔젤 투자자를 소개시켜주었고 결국 그의 투자라운드는 초과신청되었다!
이것은 실제 있었던 이야기이다. 이 글을 읽는 경영자들이 각자 자신이 가진 상황들을 대입해볼것인데 각각 이 이야기를 듣고 어떤 안정감 같은 걸 가질 수 있을지 잘 모르겠다. 하지만 어쨌든 나는 분명히 전달할 수 있는 메시지가 있을 것이라 믿고 이 이야기를 소개했다.
2. 분석 마비
난 (내가 투자하지 않은) 회사의 이사 자리에 앉곤 한다. 마치 굉장히 똑똑한 척하면서, 또 진짜 CEO처럼 행동하면서 말이다. 이번 이야기에서 소개하는 이 사람은 최고의 미국 학교에서 공부하였으며 미국내에서 빅3 중에 하나에 속하는 탑-티어급 전략 컨설팅 회사에서 일했다. CEO는 모든 미팅을 이사진 모두와 함께 열정적으로 진행하였으며 미팅은 언제나 열광적인 분위기 속에서 진행되었다. CEO는 비즈니스에 대해 굉장히 자세한 부분까지 분석된 60쪽짜리 파워포인트 프레젠테이션을 가지고 있었다. 우리가 그 회사의 고객 서비스 스탭, 사업체 및 회사 활동들에 기반한 가격 산정 스프레드 시트를 마주했을 그 시점에 그 회사는 500만 달러 이하의 수익을 거두고 있었다.
우리는 왠만한 모든 차트를 다 가지고 있었다. 투자자(혹은 맥킨지)가 분석한 제품의 실패율, 평균 수리 시간, 자세한 판매 예측 차트들 등의 모든 차트들 말이다. 차트들은 심지어 모두 사랑스러울 정도였다! 아마 제너럴 모터스(General Motors) 역시 파산에 이르기 전에 자신의 문제에 대해 낱낱이 잘 분석된 이런 차트들을 마주할 기회가 있었을 것이다. 결국 문제는 차트가 아니었다. 내가 실망한 건 오직 그것을 다루는 이사진들이었다. 난 그들에게 한 가지 이야기했다. 우리는 지금 우리의 세일즈 타겟을 놓치고 있으며 우리의 "거대한 거래(Elephant Deal)"가 6개월씩이나 미뤄진 상태에서 약속이 이루어졌다고.
이후 몇번의 이사진 미팅이 진행된 뒤에 결국 난 말했다. 그 때 난 큰일을 저지를 것만 같은 상태였다. 난 (큰소리로) 말했다. "난 꼭 저 파워포인트 슬라이드들을 가지고 우리와 거대한 거래를 진행할 거대 고객(Elephant Customer)의 COO, CFO, CMO와 함께 미팅을 진행해야한다고 확신합니다." 하지만 회사의 CEO는 그 중 누구와도 만나보지 않았다.
똑똑하고, 잘 교육받은, 유능한 CEO를 포함한 이사진들을 모두 당혹해하며 내가 헛소리를 짓껄인다고 말했다.
이후에 어떤 일이 벌어졌을지에 대해 당신이 알 수 있을것이라고 확신한다. 우리는 한 해 동안 최소 66% 이상의 세일즈 타겟을 놓쳤다. 하지만 우리는 그것의 이유가 무엇인지를 설명하는 위대한 슬라이드들을 가지고 있었다. 다음 해에는 우리가 이전 해에 놓친 부분에 대해 같은 수준의 세일즈 예산 목표를 잡았다. 우리는 그 다음 해에 33% 이상을 잃었다. 아무도 충격받은 것처럼 보이지 않았다. 회사는 심각한 현금 문제에 기반한 어려움에 빠졌다. 난 모든 것에 대해 불평했다. 그것은 분명 완전히 불쾌한 일이었다. 하지만 회사와 "독립적인" 이사진들은 아무도 이 사실에 대해 관여치 않는 것처럼 보였다.(혹은 이 완전히 정신나간 듯한 상황을 이해조차 하지 못하고 있는 것처럼 보였다.)
오늘날까지도 난 그들이 상황을 나와 다르게 보고 있을 것이라 확신한다. 탑-티어의 컨설턴트들이 만든 그 아름다운 슬라이드들은 몇 년에 걸쳐 대기업을 속이고 있으며 난 그것의 이유를 안다. 그 슬라이드들은 대기업의 임원들에게 복잡하면서도 통찰력있는 위대한 이야기를 들려주며 그들을 도취시킨다. 하지만 결국에 그것은 그뿐이다. - 사실 몇몇의 경우엔 판타지에 가깝다.
난 여전히 그 CEO를 정말 좋아하며 인간적으로 깊은 존경심을 가지고 있다. 단, CEO라는 역할을 뺐을 때 그렇다. "피터의 법칙(Peter Principle: 역자주: 계층 사회의 구성원은 스스로 가진 능력 이상의 수준까지 출세한다는 주장)"에선 "모두가 그들이 가진 부족함 이상의 것을 발휘한다."고 말한다. 난 이것을 분석은 정말 잘 하지만 좋은 실천가는 되지 못하는 경영자에 관한 이야기라고 생각한다. 많은 VC들은 스스로 잠시나마 회사를 임시로 운영해보면서 방금 내가 이야기한 것들을 직접 목격하며 이를 배워나간다.
앞서 말한 회사의 문제는 진행되고 있는 손실에 대해 계속해서 투자하려 했다는 점과 이사진들이 이제 얼마 안 있으면 좋은 시간이 올 거라는 막연한 믿음을 지속했다는 점이다. 아마도 언젠가는 그들이 옳았다는 것이 증명될 것이다. 정말 그렇게 되길 바란다. 하지만 영국에선 이것을 "공수표(promising jam tomorrow)."라고 부른다. 난 이런 공수표에 지쳤다. 난 이미 그 회사의 이사진에서 빠져나왔다. 그 회사는 절대 JFDI 할 수 없다.
Image courtesy of Nike
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http://www.bothsidesofthetable.com/2009/11/19/what-makes-an-entrepreneur-four-lettersjfdi/
이것은 실제 있었던 이야기이다. 이 글을 읽는 경영자들이 각자 자신이 가진 상황들을 대입해볼것인데 각각 이 이야기를 듣고 어떤 안정감 같은 걸 가질 수 있을지 잘 모르겠다. 하지만 어쨌든 나는 분명히 전달할 수 있는 메시지가 있을 것이라 믿고 이 이야기를 소개했다.
2. 분석 마비
난 (내가 투자하지 않은) 회사의 이사 자리에 앉곤 한다. 마치 굉장히 똑똑한 척하면서, 또 진짜 CEO처럼 행동하면서 말이다. 이번 이야기에서 소개하는 이 사람은 최고의 미국 학교에서 공부하였으며 미국내에서 빅3 중에 하나에 속하는 탑-티어급 전략 컨설팅 회사에서 일했다. CEO는 모든 미팅을 이사진 모두와 함께 열정적으로 진행하였으며 미팅은 언제나 열광적인 분위기 속에서 진행되었다. CEO는 비즈니스에 대해 굉장히 자세한 부분까지 분석된 60쪽짜리 파워포인트 프레젠테이션을 가지고 있었다. 우리가 그 회사의 고객 서비스 스탭, 사업체 및 회사 활동들에 기반한 가격 산정 스프레드 시트를 마주했을 그 시점에 그 회사는 500만 달러 이하의 수익을 거두고 있었다.
우리는 왠만한 모든 차트를 다 가지고 있었다. 투자자(혹은 맥킨지)가 분석한 제품의 실패율, 평균 수리 시간, 자세한 판매 예측 차트들 등의 모든 차트들 말이다. 차트들은 심지어 모두 사랑스러울 정도였다! 아마 제너럴 모터스(General Motors) 역시 파산에 이르기 전에 자신의 문제에 대해 낱낱이 잘 분석된 이런 차트들을 마주할 기회가 있었을 것이다. 결국 문제는 차트가 아니었다. 내가 실망한 건 오직 그것을 다루는 이사진들이었다. 난 그들에게 한 가지 이야기했다. 우리는 지금 우리의 세일즈 타겟을 놓치고 있으며 우리의 "거대한 거래(Elephant Deal)"가 6개월씩이나 미뤄진 상태에서 약속이 이루어졌다고.
이후 몇번의 이사진 미팅이 진행된 뒤에 결국 난 말했다. 그 때 난 큰일을 저지를 것만 같은 상태였다. 난 (큰소리로) 말했다. "난 꼭 저 파워포인트 슬라이드들을 가지고 우리와 거대한 거래를 진행할 거대 고객(Elephant Customer)의 COO, CFO, CMO와 함께 미팅을 진행해야한다고 확신합니다." 하지만 회사의 CEO는 그 중 누구와도 만나보지 않았다.
똑똑하고, 잘 교육받은, 유능한 CEO를 포함한 이사진들을 모두 당혹해하며 내가 헛소리를 짓껄인다고 말했다.
이후에 어떤 일이 벌어졌을지에 대해 당신이 알 수 있을것이라고 확신한다. 우리는 한 해 동안 최소 66% 이상의 세일즈 타겟을 놓쳤다. 하지만 우리는 그것의 이유가 무엇인지를 설명하는 위대한 슬라이드들을 가지고 있었다. 다음 해에는 우리가 이전 해에 놓친 부분에 대해 같은 수준의 세일즈 예산 목표를 잡았다. 우리는 그 다음 해에 33% 이상을 잃었다. 아무도 충격받은 것처럼 보이지 않았다. 회사는 심각한 현금 문제에 기반한 어려움에 빠졌다. 난 모든 것에 대해 불평했다. 그것은 분명 완전히 불쾌한 일이었다. 하지만 회사와 "독립적인" 이사진들은 아무도 이 사실에 대해 관여치 않는 것처럼 보였다.(혹은 이 완전히 정신나간 듯한 상황을 이해조차 하지 못하고 있는 것처럼 보였다.)
오늘날까지도 난 그들이 상황을 나와 다르게 보고 있을 것이라 확신한다. 탑-티어의 컨설턴트들이 만든 그 아름다운 슬라이드들은 몇 년에 걸쳐 대기업을 속이고 있으며 난 그것의 이유를 안다. 그 슬라이드들은 대기업의 임원들에게 복잡하면서도 통찰력있는 위대한 이야기를 들려주며 그들을 도취시킨다. 하지만 결국에 그것은 그뿐이다. - 사실 몇몇의 경우엔 판타지에 가깝다.
난 여전히 그 CEO를 정말 좋아하며 인간적으로 깊은 존경심을 가지고 있다. 단, CEO라는 역할을 뺐을 때 그렇다. "피터의 법칙(Peter Principle: 역자주: 계층 사회의 구성원은 스스로 가진 능력 이상의 수준까지 출세한다는 주장)"에선 "모두가 그들이 가진 부족함 이상의 것을 발휘한다."고 말한다. 난 이것을 분석은 정말 잘 하지만 좋은 실천가는 되지 못하는 경영자에 관한 이야기라고 생각한다. 많은 VC들은 스스로 잠시나마 회사를 임시로 운영해보면서 방금 내가 이야기한 것들을 직접 목격하며 이를 배워나간다.
앞서 말한 회사의 문제는 진행되고 있는 손실에 대해 계속해서 투자하려 했다는 점과 이사진들이 이제 얼마 안 있으면 좋은 시간이 올 거라는 막연한 믿음을 지속했다는 점이다. 아마도 언젠가는 그들이 옳았다는 것이 증명될 것이다. 정말 그렇게 되길 바란다. 하지만 영국에선 이것을 "공수표(promising jam tomorrow)."라고 부른다. 난 이런 공수표에 지쳤다. 난 이미 그 회사의 이사진에서 빠져나왔다. 그 회사는 절대 JFDI 할 수 없다.
Image courtesy of Nike
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