fastcodesign ; 기술 업계가 패션 업계로부터 배워야 할 5가지 전략

Originally posted : October 25, 2013.



 5 Maneuvers The Tech Biz Should Steal From The Fashion Industry 
 기술 업계가 패션 업계로부터 배워야 할 5가지 전략 

테크 사업 종사자(Geek)들이 패션 사업 종사자(Chic)들에게 뭘 배울 수 있을까? 답은 모든 것이다. 정말 모든 것이 배움의 대상이 될 수 있다.

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똑바로 보자. 기술은 패션이다. 우리가 운영체제를 업그레이드 하는 이유는 고작 트위터 업데이트 좀 더 빨리 받자고 하는 게 아니다, 또 우리가 새 폰을 구입하는 이유는 고작 아이콘 4개 더 보자고 하는 게 아니다. 우리가 그것들을 업그레이드 하는 이유는 바로 그렇게 나온 지 얼마 안된 신상품들이 우리를 조금이라도 덜 유행에 뒤떨어진 사람처럼 보이도록 해주기 떄문이다. 

난 기술 업계의 거장과 많이 일해보았고 또한 패션 업계의 몇몇 사람들과도 일해보았다. 패셔니스타와 테크놀로지스트들은 많은 면에서 같은 관심사를 가지고 있다: 변덕스러운 소비자들, 교체주기가 빠른 제품들, 거대한 자아를 지닌 디바 디자이너들과 같은 것들 말이다. 패션 업계는 이러한 것들을 오랜 시간 다루어왔고, 내 경험에 의하면 이러한 것들은 패션 업계가 좀 더 능숙하게 다루곤 했다.

자, 지금부터 내가 생각하는 기술 업계가 패션 업계로부터 배울 수 있는 5가지를 소개한다.



1. 라벨은 중요하다.

몇 년 전에, IBM은 문제에 처해 있었다. 그들은 거대한 메인 프레임 컴퓨터를 만들어냈는데 그건 당시 업계에서 '거대한 철(Big Iron)'이란 이름으로 불러지고 있었다. IBM의 이 '거대한 철'은 당시 업계 최고의 제품이었으며, 라이벌 제품에 비해 한 세대를 앞선 제품이었다. 이것은 단 한 가지만 빼면 정말 완벽한 제품이었다. 바로 팔리지가 않았다는 점 말이다. 그래서 IBM의 광고 에이전시는 '거대한 철'을 구매하는 사람들을 상대로 1대1 인터뷰를 진행했다.

빅 블루(Big Blue, IBM의 업계 별명)는 인터뷰 결과에 대해 크게 충격 받았다. 인터뷰에서 CIO들은 다음과 같이 대답했다, "물론이죠" , "이 제품은 우리가 구입할 수 있는 최고의 물건입니다. 하지만 만약 내가 IBM의 물건을 사자고 회사에 제안한다면, 난 회사 세면장에서 다음과 같은 대화를 엿듣게 될 것입니다. 'Joe는 구닥다리 IT 업계 사람이라니까. 우리는 다음 세대 사람이 필요해.' 그리고 그것으로 제 커리어는 끝이 나게 되겠지요."

CIO들은 수백만 달러의 컴퓨터를 어린이들이 지금 것과 다른 또 하나의 스니커즈 한 켤레를 구입하는 것과 같은 이유로 구입한다. 아이들은 다른 아이들이 멋지다고 생각하는 그 다른 무언가를 선택한다. 당신 스스로가 그 자체로 라벨인 것이다. 이 두 가지를 한 가지처럼 생각하기 시작해라.

2. 유명한 제품 4개 만들기.

패션 디자이너들은 "대표 작품(key piece)"을 통해 유명해진다. 위대한 디자이너들은 이걸 4개나 5개 정도쯤 만든 뒤 영생을 누린다.

여자들은 샤넬에 작은 블랙 드레스와, 몇개의 No. 5 향수, 트위드 슈트, 그리고 2.55 퀼티드 핸드백을 보러 방문한다. 혹은 최소한 언젠가 이를 위해 매장을 방문할 날을 상상한다. 비슷하게, 길거리 패션을 좋아하는 사람들은 덩크나 에어포스, 윈드러너 자켓, AW77 후드를 찾기 위해 나이키 매장의 스포츠웨어 섹션으로 곧장 다가간다. 위대한 라벨들은 스스로가 무엇의 아이콘으로 자리매김하였는지 그리고 무엇이 자기를 그런 아이콘이 되도록 만들어주는건지 잘 알고있다.

기술 회사들은 종종 그들의 아이콘을 돌보지 않는다, 그것은 엄청난 낭비이다. 난 소니의 워크맨과 그들의 트리니트론 TV를 가질 수 있게 되길 열망했었다. 지금은, 이 두 가지 모두 이름만 남았을 뿐 모두 잊혀졌다. 소니는 이것들을 성능이 향상된 뒤에 결국 쇠퇴를 맞이하게 되는 기술 장비처럼 대했다. 그것들은 사실 그렇지 않았다. 그것들은 대표 작품들(key pieces)이었다.

씽크패드(ThinkPad)의 제품 라인은 기술 회사들이 그들의 대표 작품들을 어떻게 다루어야하는지에 대한 아주 좋은 예다. 그들의 가차없는 사각 엣지들과 Ted Selker의 작은 빨간 트랙포인트는 수백미터 바깥에서도 그것을 알아볼 수 있도록 만들어주었다. 이를 통해 씽크패드는 90년대 중반부터 만들어지기 시작한 역사를 가진 것처럼 보였는데, 짧은 컴퓨터 역사에 있어 이 정도 시간은 거의 한 세기에 가까운 시간이었다. 그러니 레노보(Lenovo)여, 제발 그것들을 바꾸지 말아달라. 지금은 3개의 제품 라인을 추가하였는데 아직까지 그 정도는 괜찮다.

3. 만약 다른 제품을 만들어낼 수 없다면, 사람들에게 그것을 다르게 인식하도록 만들어라.

당신이 리바이스(Levi's)라고 상상해보라. 당신은 패션 업계에 있다, 하지만 당신의 핵심 제품인 501진이 십년이 지나도 변화하지 않고, 시즌이 변화해도 그냥 그대로 쭉 남아있게 된다고 생각해보라. 그렇다면 어떻게 할 것인가? 당신은 소비자들에게 이것을 매 시즌마다 다르게 생각할 수 있는 새로운 방안을 제공하게 된다: 50년대나 70년대 아메리칸 스타일이나, 당신의 카우보이, 음악 혹은 진의 근원인 작업복 이야기에 대한 것들을 파고들 것이다. 그 유래에 근거한, 미국의 러스트 벨트(미국 제조업의 호황을 누렸던 중심지였으나 제조업 사양화로 불황을 맞은 지역을 이르는 말) 되살리기 캠페인과 같은 것 말이다. 메시지가 변화하면, 보는 시각도 변화한다, 하지만 핵심제품은 변화하지 않는다.

대부분의 기술 회사들은 커다란 패션계의 포인트를 놓친다: 당신은 새로운 무언가를 만들어낼 필요가 없다, 만약 당신이 사람들이 그것에 대해 다르게 생각할 수 있도록 만들 수 있다면.

휴렛팩커드(Hewlett Packard, HP)의 "다시 찾아온 개인용 컴퓨터의 시대(Computer is Personal Again)" 캠페인은 가전 제품 시장에 있었던 눈부신 예외이다. 단지 똑똑하고 창조적인 사람들이 그것을 가지고 어떤 것들을 해내었는지 봤을 뿐. 심지어 그 제품을 보지도 않았는데도 사람들로 하여금 그들의 삶 속에서 PC가 갖는 역할에 대해 다시 상상하게 만들도록 만들어주었다. 이를 통해 HP는 제품 자체적으로 새로운 것은 아무것도 하지 않은 체로 그것이 다시 살아나게 만들어주었다. 그 결과 HP는 델(Dell)을 추월하고 시장의 넘버원 PC 제조 회사가 되었다. HP는 패션 브랜드처럼 생각했던 것이었다.



4. 지나간 과거의 제품이야말로 노다지이다.

많은 수의 거대 패션 회사들은 최근에 그들의 과거 기록들을 재정비하였다. 작년에, Yves Saint Laurent의 Hedi Slimane는 YSL의 1970년대 룩이 모든 패션 디자이너들 사이에서 레퍼런스로 널리 통용되고 있다는 사실을 깨달았다. 문제는 그 안에 YSL이란 브랜드가 함께 언급되고 있지 않고 있다는 점이었다. 이렇게 패션 회사들은 점점 더 그들이 가진 역사를 다루는 방법에 대해 더욱 능숙해져왔다. 그렇게 그들은 만약 그들이 스스로의 과거를 재창조하지 않는다면 다른 누군가가 하게 될 것이라는 사실을 깨달았다.

닌텐도(Nintendo)는 이러한 십수년 전의 게임들을 새로운 포맷으로 이식하는 놀라운 작업을 해냈다: 그들은 슈퍼마리오 월드를 3DS 플랫폼에 이식하여 마치 1990년대로 돌아간 듯한 느낌이 들도록 만들었다.

폭스바겐의 비틀(Beetle)이 피아트 500(Fiat 500)과 경쟁하기 위해 다시 새로운 모델을 선보이는 세상에서, 아타리사(Atari)의 티셔츠를 입고 다니는 어른을 볼 수 있는 세상에서, 더 많은 기술 회사들이 이것을 배워야 한다: 과거의 디자인 중 몇몇은 정말, 정말 좋았고. 그들은 아직도 그것을 여전히 소유하고 있다는 것이다.

5. 뮤즈(Muses)는 디자이너만큼이나 중요하다.

헤르메스(Hermès)는 세기가 바뀌던 무렵에 프랑스 파리에서 말 안장을 만드는 곳이었다. 어느 날, 헤르메스 부인은 예쁜 핸드백은 손상되기 쉽고, 단단한 핸드백은 못 생겼다며 그녀의 남편에게 이에 대한 해결책을 물었다. 이를 들은 헤르메스씨는 이를 해결하기 위해 그녀에게 한 쌍의 이쁘면서도 튼튼한 백을 만들어주었다. 그리고 몇 개의 여분을 더 만들어서 샵에 내놓았는데, 굉장히 잘 팔렸다. 당시 포드사의 새로운 Model T 자동차의 등장과 함께 대부분의 말 안장 제조사들은 파산하였다. 오늘날 헤르메스는 190억 달러의 가치를 평가받는 회사가 되었다. 헤르메스 부인에게 참 감사해야할 일이다.

위대한 패션 디자이너들은 뮤즈들과 관계를 맺어나간다. 뮤즈들이란 패션에 있어 매우 적극적인 소비자이다: 그들은 창조성을 더욱 깊이 밀어붙이고, 그들은 그들의 아이디어들을 예측하지 못한 방향으로 오용하기도 한다. 모델 케이트 모스(Kate Moss)는 그저 예뻐보이는 옷에만 돈을 쓰지 않았다. 그리고 2010년에 자신의 오래 된 Top Shop 제품을 입었고, 센세이션을 만들어냈다.

이제 당신은 이것이 스티브 잡스가 애플에서 했던 것이란 걸 알 수 있을 것이다. 그는 조니 아이브의 디자인 팀을 그 어떤 포커스 그룹보다도 더 강하게 밀어붙인 열정적인 소비자이자 제품에 대한 강한 열망을 가진 소비자였다. 애플이 사용자들의 의견을 전혀 신경쓰지 않는다는 상투적인 말들이 들리곤 한다. 하지만 그것은 사실이 아니다. 애플은 자신들의 제품에 대해 정점을 찍고 있는 개발자들과의 관계를 구축한다. 애플은 바로 이 뮤즈들의 생각에 관심을 갖는다. 이것은 마치 칼 라거펠트(Karl Lagerfeld ; 샤넬 수석디자이너)가 당신이 입고 있는 옷가지들에 대해 신경쓰지 않는 것과 같은 이치이다.

[Images: Iris Van Herpen Collection and Tag via Shutterstock]

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fastcolabs ; 위대한 API 디자인이란 개발자에게 게을러질 수 있는 여유를 선사하는 것

Originally posted : October 10, 2013.



 Designing Great APIs Means Valuing Laziness 
 위대한 API 디자인이란 개발자에게 게을러질 수 있는 여유를 선사하는 것 

우리 모두가 가진 게으름에 대해 어필하는 위대한 API가 갖춰야할 3가지 덕목에 대해 이야기한다.

By: Kevin Lacker, CTO and co-founder of Parse

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어플리케이션 내부적으로 다른 사람들이 가져다 쓸 수 있는 소프트웨어를 만들 때, API 디자인은 중요하다. API란 개발자들이 보고 작업하는 인터페이스를 말한다. 좋은 API를 제작하려면 마치 레고 조각을 조립하듯 만들어야 하며, 모든 건 일관적인 시스템을 위해 완벽하게 서로 맞물려져야 한다. 

자, 그렇다면 무엇이 위대한 API를 만드는 것일까? API는 소프트웨어 개발자들에게 가장 강력한 한 가지 요소에 대해 어필해야 한다: 바로 게으름이다. 지금부터 게으름에 대해 어필할 수 있는, 위대한 모든 API들이 갖춰야할 3가지 요소에 대해 소개하겠다. 

첫째, API는 직관적이어야 한다. API는 같은 방식으로 동작하는 작은 파트들이 서로 맞물려지면서 더 큰 형태로 발전해야 직관적이 된다. API가 직관적이면, 당신은 좀 더 게을러질 수 있다. 당신은 그것이 어떻게 작동하는 건지에 대해 열심히 공부하지 않아도 된다. 당신이 직관적으로 해석한 내용이 실제와 다를지 모르는 걱정 때문에 복잡한 세부 사항을 모조리 기억하려 노력할 필요가 없다는 것이다. 또한 모든 부분이 같은 방식으로 작동하기 때문에 API에 새로운 부분이 추가되었을 때 이에 대해 공부하기 위해 추가적인 시간을 소모하지 않아도 된다는 것이다. 이에 대한 아주 좋은 예는 Python의 혼합 데이터 타입(compound data types)이다. 모두 같은 방식으로 작동하기 때문에 리스트가 어떤 규칙으로 이루어져있는지 한 번만 익히면, 문자열과 리스트를 직관적으로 이해할 수 있다. 

둘째, API는 위대한 기록문서(documentation)를 필요로 한다. 위대한 기록문서는 개발자들이 간단한 질문을 통해 간단한 답변을 얻을 수 있도록 만들어주기 때문에 개발자들이 좀 더 게을러져도 괜찮도록 만들어준다. 다른 종류의 문서는 다른 종류의 질문들에 적합하다. 목차 문서는 "API의 이 부분이 무슨 일을 하는거지?"라는 질문에 대해 쉽게 알 수 있도록 해주어야 한다. 가이드와 튜토리얼은 "이것과 비슷한 작업을 하려면 이 API를 어떻게 사용해야 하는거지?" 라는 질문에 대해 쉽게 알 수 있도록 해주어야 한다. 그리고 빠른 시작(quickstart)은 "가장 처음에 어떻게 시작해야하지?"라는 질문에 대해 쉽게 알 수 있도록 해주어야 한다. 이에 대한 좋은 예는 Stripe의 API이다, 기록문서가 굉장히 잘 디자인되어야 있으며 PayPal의 경우 그것을 그대로 복제해서 사용했다. 

마지막으로, API가 독선적인 면을 가져야 할 필요가 있다. 적합한 해결책이 아닌데도 그럭저럭 통용되고 있는 API 디자인 요소들이 많이 있다. method의 이름을 정할 때 이런_언더스코어를_이용해_나누어줘야_하는가 혹은 이렇게 대문자를 활용해서 나누어줘야 하는가(capitalizedLikeThis)? 규모가 큰 프로그래밍 커뮤니티에서는, 이에 대해 논쟁이 끊이지 않는다. API를 만드는 당신의 팀은 이러한 것들에 대해 강력한 하나의 의견을 가지고 있어야 한다. 만약 이런 강력한 자세를 가지지 않으면, 당신의 팀의 규모가 점차 성장함에 따라, 다른 추가 인원들이 합류되어서 섹션들을 다르게 디자인하기 시작할 것이며, 당신의 API는 점점 직관적인 면과는 멀어지게 될 것이다. 이것을 잘 보여주는 따라하지 말아야 할 좋은 예는 PHP string library이다. PHP string library를 익히는 건 마치 파이값의 소수점 숫자를 외우는 일처럼 느껴진다. 아무런 패턴이 없어서, 그저 method별로 하나하나 다 외워야만 하기 때문에 게을러 질 틈이 없다. 

이러한 원칙들보다 더 중요한 건 개발자들의 삶 자체를 쉽게 만드는 것이다. 좋은 API는 당신을 좀 더 게을러질 수 있게 만들어줄 것이다. 그리고 위대한 API는 당신에게 정말, 정말 게을러질 수 있는 권리를 선사할 것이다. 

Kevin Lacker는 Parse의 CTO이자 공동설립자로서, 개발자들이 여러 플랫폼과 기기들을 오가며 모바일과 웹앱을 개발할 수 있도록 돕고 있습니다. 

[Image: Flickr user Rising Damp]

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fastcodesign ; 스티브 잡스에게 처음으로 디자인 우선주의를 가르쳤던 이야기

Originally posted : October 7, 2013.

 How I Taught Steve Jobs To Put Design First 
 스티브 잡스에게 처음으로 디자인 우선주의를 가르쳤던 이야기 



디자인 에이전시 Frog의 설립자이자 애플의 스노우 화이트 디자인 언어의 창시자이기도 한 Hartmut Esslinger가 스티브 잡스에게 디자이너들에게 더 큰 권한을 주어야 하는 것에 대해 납득시켰던 자신의 경험에 대해 이야기했다.

WRITTEN BY Hartmut Esslinger

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다음은 Hartmut Esslinger의 저서 Keep It Simple: The Early Design Years of Apple 에서 발췌한 일부입니다.

첫 인상

내가 애플을 처음으로 마주한 건 애플이 Apple IIe system의 작동 모델을 전시했던 1978년 헬싱키에서 열린 ICSID 세계 디자인 회의에서였다. 난 애플의 가격과 기술을 좋아했고 아주 원활하게 동작하는 그 제품들을 좋아했다. 애플의 재밌는 무지개 로고는 "apple computer" 라고 휘갈겨 쓴 못 생긴 활자체로 이루어져 있었다. 그리고 그들의 제품 디자인은, 리본과 롤러가 없는 투박한 구식 타자기처럼 보였으며, 키보드는 데스크탑 앞 쪽에 비인체공학적인 높이에 넓게 자리잡고 있었다. 두 개의 고전 5.25인치 플로피 디스크 드라이브들은 본체 앞 부분을 모두 점유하고 있었으며, 일본산 기성 모니터로 뚜껑을 덮은, 검은 바탕에 녹색 글씨가 씌여져있는 Apple IIe는 분명히 원대한 비전을 담았다고 말하기엔 뭔가 부족한 느낌이 들었다. 하지만 어쨌든 난 그것을 하나 구입하기로 결정했다. 그리고 이 훌륭한 장난감을 갖고 놀기 시작하면서 컴퓨터(혹은 "생각하는 기계")는 우리의 일상안에 들어올 운명을 타고났다는 사실을 깨닫기 시작했다.



애플에 이르기까지

그 시점에 내 기술 업계 주요 고객은 개인용 컴퓨터로 기술을 확장시킬 수 있을 거라고 믿었던 소니였다. 하지만 소니 개발자들과 몇 가지 프로토타입을 함께 개발을 진행해 본 뒤 생각은 바뀌었고, 1981년에 이르러서는 결국 소니에 대한 관심이 완전히 없어졌다. 난 나의 관심을 실리콘 밸리로 돌렸고 회사를 물색했는데 HP가 그 중 하나였다. 기술적 우위를 점하고 있던 HP를 선택하는 건 당연한 것처럼 느껴졌다. 하지만 HP 역시 인간 중심 디자인을 기술 제품으로 연계시키기에 적합하지 않다는 사실을 깨달았고, 그 시점에 난 애플에게 연락해야 겠다고 마음 먹게 되었다.

이후 애플과 연결되기까지의 과정은 평범하지 않았다. 1982년초에 난 캘리포니아에서 나와 함께 일하는데 관심을 가진 디자이너들과 이야기를 나누고 있었다. 하지만 미팅은 대부분 별다른 진전이 없었고 그저 현재 미국 회사 대부분의 내부 디자이너들이 마케팅/엔지니어링 부서 담당자들에게 휘둘리고 있다는 문제점을 확인할 뿐이었다. 그러던 어느 날, 실리콘 밸리에서 열린 파티에서 당시 Apple II 부서에서 디자인 책임자로 있던 Rob Gemmell을 만났다. 그 자리에서 내 작업들을 본 Rob은 말했다, "당신은 스티브 잡스를 꼭 만나봐야 합니다. 그는 미친 사람이에요, 하지만 그는 세계적인 수준의 디자인에 대해 정말 많은 관심을 가지고 있고 그런 수준의 디자이너를 애플로 데려오고 싶어하거든요."

진짜 여정의 시작

이후 Rob은 독일 Black Forest에 있는 우리의 스튜디오에 방문하여 애플이 현재 함께 일할 디자인 에이전시를 고르는 중이라고 설명했는데 그건 내게 별 상관이 없었다. 그때 난 이미 애플과 함께 작업하는 것이 삶의 전환점이 될 기회가 될 것이라고 확신하고 있었기 때문이었다. 난 애플의 현재 제품들과 스티브 잡스가 품고 있는 "세계 최고의" 회사를 향한 야망 사이에 놓인 거대한 격차를 알아차렸다. 우리는 그 당시 "일확천금의 사나이"라는 헤드라인과 함께 타임지 커버를 장식하고 있던 스티브 잡스와의 만남을 위해 내가 다음 미국 스케쥴 때 쿠퍼티노에 위치한 애플 사무실에 방문하기로 약속했다.

이후 애플의 사무실에 도착하여 미팅을 기다리며, 난 이 변덕스러운 인간이 내가 주의받았던대로 날 사무실 바깥으로 내쫓아버리는 건 아닐까 걱정했다. 얼마 후 굉장히 잘 차려입은 남자가 사무실에 나타났고, 그 상황은 날 당황하게 만들었다. 왜냐하면 난 티셔츠에 청바지, 스니커즈 차림이었기 때문이었다. 하지만 그는 스티브가 아니었고 이후 진짜 스티브가 나타났을 때 난 그의 티셔츠는 내 것보다도 더 오래된 것이었다는 사실을 알아차렸다. 좀전에 지나간 직원에 대해, 스티브는 웃으며 그는 캘리포니아 주지사인 Jerry Brown이었다고 말했다. "일자리를 구하러 왔더라구요." 라며 잡스는 농담했다.

그 농담 덕에 분위기가 조금 풀어졌다. 그리고 난 스티브에게 내 작업의 일부를 보여주었는데 특히 WEGA와 소니를 위해 디자인했던 것을 강조했다. 작업들을 보자마자 그는 말했다, "난 이런 수준의 작업이 애플에서 이루어지길 원합니다." 우리는 또한 프로세스에 관해 이야기했다. 난 디자인을 애플 회사 전략의 핵심적인 요소로 만들어야 한다고 설명했는데, 특히 그것이 리더십과 관련된 사안인 것처럼 이야기해야했다. 왜냐하면 세계적인 수준의 디자인이라는 건 조직의 밑바닥부터 차근차근 올라오기 어려운 것이기 때문에, 조직의 상위 부분에서 고민된 동기(motivations)와 자아(egos)를 토대로 모든 관리자 레이어를 건너 뛰어서 이루어져야 한다고 말이다. 난 또한 이렇게 조직의 아랫 부분에서 검토되는 과정 때문에 제대로 능력을 발휘하지 못하고 있는, 특히 미국에 있는 여러 개의 회사 디자이너들의 예를 제시했다. 내가 그에게 애플 역시 그들과 다르지 않다고 얘기했을 때 스티브는 조금 짜증이 난 것처럼 보였다.

그 날 있었던 우리 대화에서 긴장된 순간은 그 뿐만이 아니었다. 내가 내 프로젝트들에 대해 설명하는 것보다 회사의 목표와 프로세스들에 대한 내 생각과 접근, 고객 회사와의 관계에서 처음엔 힘들었지만 이러한 힘의 구조 변화로 결국에 그 중 대부분이 굉장히 성공했었던 내 경험들을 설명하는데 더 오랜 시간을 할애하는 것에 스티브는 충격받은 것처럼 보였다. 또 디자인 언어라는게 보편적이거나 절대적이진 않지만 회사의 철학과 맞아야한다는 말에 조금씩 불편한 내색을 보였으며, 미학은 감성을 표현하지만 사실 위대한 제품을 구성하는 요소 중 하나에 불과하다고 말했을 때 그의 얼굴이 찌푸려지는 것을 볼 수 있었다.

사실, 스티브는 디자인에 대해 굉장히 많이 알진 못했다, 하지만 그는 독일 자동차를 좋아했다. 그러한 마음을 이용해서, 난 디자인이란 그와 같이 하나의 완성된 패키지처럼 이루어져야 한다고 설명했다, 그것은 제품의 깊은 내면을 표현해야 한다고 말이다. 훌륭한 드라이빙 경험과 뛰어난 퍼포먼스의 역사가 없었다면, 포르쉐는 그저 하나의 좋은 차들 중 하나에 불과했을 거라고 말이다. 우리는 미국의 디자인에 대해서도 이야기 나누었고 내가 미국의 컴퓨터와 소비자 가전 제품 회사들이 미국 소비자의 취향을 완전히 과소 평가하고 있으며 소니가 선보인 깔끔한 디자인의 성공이 바로 그 증거라고 지적했을 때 다시 한 번 그의 기분을 상하게 했다. 하지만 이후 그는 애플이 현재 충분히 잘하고 있지 못하다는 사실을 품위 있게 인정했다. 나아가 그것을 전부 바꾸고 싶기 때문에 세계적인 수준의 디자이너를 찾고 있는 것이라고 말했다. 

그가 가진 거대한 야망에 대해 물었을 때, 그는 가볍게 웃으며 말했다: "일단 먼저 백만개의 맥을 팔고 싶습니다. 그리고 애플을 지구상에서 가장 위대한 회사로 만들고 싶습니다." 이에 대해선 몇 가지 다소 이상할 수 있는 근거들을 이야기하며, 우리는 그러한 목표가 완전히 달성가능할 거라는 사실에 함께 동의했다. 

미팅의 끝무렵에, 난 다시 한 번 디자이너들이 엔지니어들에게 휘둘리고 있는 애플의 현재 디자인 프로세스에 대해 다시 한 번 생각해보라고 말했다. 그리고 내 개인적인 의견인데, 애플은 그에게 직접 보고하고 이야기나눌 수 있는 한 명의 디자인 리더와 그를 중심으로한 한 개의 디자인 팀이 필요하다고 말했다. 그리고 애플의 회사 전략 계획에서 디자인을 그 어떤 제품 개발보다도 우선 순위에 올려놓고 몇 년간 몰두해야 한다고 말했다. 이러한 프레임웍이 작동하면, 애플은 새로운 기술과 소비자의 상호작용에 대한 프로젝트 개발에 있어 근시안적인 수준에서 진행되는 프로젝트 개발보다 몇 년을 앞선 제품을 내놓을 수 있게 될 것이라고 말했다.

스티브는 만약 Frog사와 일하게 된다면, 디자인을 애플의 가장 상위 포지션에 두고 그에게 직접 보고할 수 있도록 하겠다고 마지못해하며 약속했다. 난 그의 사무실을 빠져나오는 그날 완전히 자극받고, 동기가 충만한 상태로 빠져나왔지만 동시에 우리가 직면한 거대한 도전의 크기에 대해 인지했다. 그리고 스티브와 대화했던 잠깐의 시간을 통해 분명 애플 내부 각 부서 매니저들은 이 변화를 받아들이지 않기 위해 싸우겠지만 스티브는 그 싸움의 승리를 내게 안겨줄 것이라고 확신했다. 사실 근본적으로 나와 스티브가 서로 함께 동의하지 않았던 부분이 몇 가지가 있긴 했다. 스티브는 "하나의 미친듯이 위대한 제품"이 애플을 정의해줄 것이라고 믿었고, 난 그 이전에 위대한 제품군을 만들어 낼 수 있는 종합적인 전략이 먼저 필요하다고 말했다. 하지만, 중요한 점은 우리는 그 날 결국 훗날 소비자 기술 역사상 가장 성공적이며 가장 강한 영향력을 떨치게 될 경영자-디자이너 협업의 중심축이 되어줄 합의를 이끌어냈다는 점이었다.

이곳에서 Keep It Simple을 $28의 가격으로 선주문하실 수 있습니다.

[Image: Dusit via Shutterstock]

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http://www.fastcodesign.com/3019401/how-i-taught-steve-jobs-to-put-design-first

fastcolabs ; 코딩이란 하나의 '예술'이다. 소프트웨어 개발자들은 "예술적 사고"를 배워야 한다.

Originally posted : October 2, 2013.

 Coding Is An Art--Software People Should Learn "Art Thinking" 
 코딩이란 하나의 '예술'이다. 소프트웨어 개발자들은 "예술적 사고"를 배워야 한다. 

오늘날 기술 업계는 디자인 업계 전문가들로부터 "반복, 또 반복"에 관한 설교를 듣고 있다. 하지만 그저 반복의 구호만을 외치는 것보다는 마치 예술가처럼 생각하도록 하는 것이 프로그래머들에게 좀 더 깊이있는, 좀 더 자연스러운 방법이 될 수 있다. 
By Amy Whitaker

만약 아직까지 누군가 사용 중인 화장실에 들어가는 바람에 난처해본 경험이 없다면, 그것은 데이비드 켈리(David Kelly)가 만든 결과물 덕분이다. 데이비드 켈리는 '화장실 사용 중' 이라는 사인을 개발해 낸 디자이너로 보잉(Boeing)사에서 처음 일을 시작했다. 그리고 그는 디자인적 사고(design thinking) 분야의 개척자가 되었다. 디자인적 사고는 유연하고 반복적인 것이며 관찰, 분석, 계획, 테스팅 등에 이르는 주로 제품 디자인 분야에 적용되는 과학적인 방법론을 말한다. 이러한 방법론은 어느 분야에나 적용할 수 있는 문제를 해결하는 프레임워크이며 이를 통해 많은 물건들이 좀 더 편리하게 사용할 수 있게 만들어지고, 우리의 화장실 내부에서의 프라이버시까지도 지킬 수 있도록 만들어준다.

우리는 모두 디자인적 사고가 무엇인지 알고 있고 또 그것이 소프트웨어 분야에서 가지는 가치를 알고 있다. 하지만 거기엔 아무도 이야기하지 않는 또 다른 종류의 사고방식이 있다. 바로 예술적 사고(artistic thinking)이다. 디자인적 사고가 "어떻게 하면 이걸 좀 더 잘할 수 있을까?" 라고 묻는다면, 예술적 사고는 "무엇이 가능한가?" 라는 식의 좀 더 근본적인 질문을 던진다. 디자인적 사고는 사용자와의 공감에 가치를 둔다. 이것은 마치 보잉사와 같은 회사가 빠른 프로토타이핑을 통해 좀 더 나은 비행기를 만들어내는 방법과 같다. 예술적 사고는 그 이전 단계에 위치한다. 이것은 마치 라이트 형제가 어떻게 땅과의 충돌을 피하고, 비행이 가능하도록 만들지 등의 그 가능성에 대해 생각하는 것과 같다.

디자인적 사고 vs. 예술적 사고

디자이너들은 주로 해결이 필요한 문제를 시작점으로 삼는다. 캘리와 함께 IDEO를 창업한 팀 브라운(Tim Brown)은 2008년에 하버드 비즈니스 리뷰에서 디자인적 사고란 "인간을 중심에 두고 과정을 찾아가는 창조적인 작업이며 ... 이는 프로토타이핑, 테스팅, 개선의 반복 작업을 통해 이루어진다."고 말했다. 기업가들이 자회사 제품이 가진 개선요구사항에 대한 질문을 찾는 것과 마찬가지로, 디자이너들은 그들이 찾을 수 있는 해결책을 찾는 것이다.

디자인 과정이 "유레카!"의 순간들(역자주:해결책을 찾아나가는 순간들)로 가득차 있고, 우리 삶에 진정한 기여를 하고 있다고 하더라도, 이것이 예술적 사고와 분리되는 분명히 다른 점은 실패의 가능성을 배제하는 데에서 오는 편안함의 유무 차이이다. 디자인적 사고에선, 분명 해결책이 존재할 거라고 잠재적으로 믿고 시작한다. 하지만 예술적 사고에선, 질문을 이끄는 주체가 당신이 된다. 오히려 좀 더 크고, 엉망이며, 좀 더 중요한 질문들을 던질 수 있도록 노력한다. 심지어 그것이 대답할 수 있을지 없을지도 모르는 확실치 않은 것 까지도. 심지어 이 모든 과정이 시간 낭비가 되더라도, 배움을 얻기 위해 그것에 도전할 수 있도록 허락한다. 이 과정은 예상치 못한 방향으로 전개될 수도 있겠지만, 그와 반대로 그저 정해진 요구를 채워나가는 과정에선 만들 수 없었던 훨씬 더 위대하고 똑똑한 돌파구를 만들 수 있는 기회를 잡게 될 수도 있다. 이러한 예술적 사고가 만든 것이 바로 첫번째 아이폰이다. 그리고 이것을 생산가능하도록 만든 것이 디자인적 사고의 역할이다. 그리고 아이폰은 그렇게 문화적인 현상이 되었다.

예술적 사고와 디자인적 사고는 서로 질문하고 답변하는 식으로 밀접히 연관되어야 한다. 큰 범위에서 작은 범위로 범위를 조절하는 과정을 통해 사람들이 스스로의 이해를 바탕으로 완전히 일에 몰두하여 결과물에 기여할 수 있도록 만들어준다. 예술적 사고는 누구든 그저 좀 더 나은 형태로 발전시키는데 그치지 않고, 세상을 바꿀 수 있다는 가능성을 받아들인다. 생각 하나하나가 프로젝트 전반에 거대한 규모의 영향을 끼칠 수 있는 소프트웨어 빌더들에게 이러한 사고방식을 특히 효과적이다.

소프트웨어 분야를 포함시키기 위해 예술이란 단어를 재정의하기

독일의 철학자 마르틴 하이데게르(Martin Heidegger)는 1947년에 쓴 "예술품의 기원(The Origin of the Work of Art)" 이라는 에세이를 통해 예술을 하나의 카테고리로서 어떻게 정의해야할 지에 대한 고민을 이야기했다. 하지만 그것은 너무나 어려운 일이었고, 하이데게르는 이에 대해 1935년부터 1960년까지 25년간 연구하고 끝내 연구는 죽음으로 마무리되었다. 여기에선 앞서 말한 1947년에 발표된 에세이의 일부를 인용한다:

예술품이란 스스로의 존재를 위해 세상을 바꾸는 세상에 없던 새로운 무언가이다.
(A work of art is something new in the world that changes the world to allow itself to exist.)

이게 무슨 말이냐면, 당신이 만약 A 지점에 있다면 그 순간 당신은 이미 B 지점에 대한 가능성을 저버린 상태라는 말이다. A 지점이라는 건 B 지점에서 봤을 땐 수많은 예 중에 하나이다. 해결책에 초점을 맞추는 것은 A지점의 세계에서 최고의 성과를 내게 만들어준다. 질문에 초점을 맞추는 것은 새로운 세상을 창조한다, 그것이 크든 작든.

깊은 난항에 빠진 코더들이 기억해야할 것들

B 지점의 세상을 창조하는 사람들을 바라볼 때 우리는 그들이 처음 A 지점에서 시작했을 때 그 일이 얼마나 불분명한 것이었는지를 잊곤 한다. 왜냐하면 그들은 완전히 새로운 세상을 창조해냈기 때문이다. 다른 사람들의 창조적인 작업 결과물을 볼 때면 항상 이렇게 마치 처음부터 당연히 그랬던 것처럼 받아들이기 쉬우나, 그렇지 않다는 것을 깨달아야 한다. 비틀즈의 명곡들. 라이트 형제의 비행기 발명. 과 같은 것들은 지금보면 마치 그것들은 처음부터 이미 그렇게 될 거라고 정해져 있었던 것처럼 보인다.

1967년에 에드워드 존스(Edward Jones)와 빅터 해리스(Victor Harris)는 "태도의 귀인(The Attribution of Attitudes)" 이라는 논문을 사회심리학 실험 저널에 발표하였다. 논문에는 그들이 '근본적인 귀인 오류'라고 표현한 통찰력의 극심한 편향이 등장한다. 이야기인 즉슨, 우리는 다른 사람의 행동을 고정된 시야로 바라보면서 반대로 우리의 행동은 상황에 따라 해석한다는 것이다. 또한 다른 사람은 잘 되는데, 난 굉장히 안 좋은 상황에 처해 있다고 생각하는 경향이 있다는 것이다. 이러한 맥락에서 우리는 다른 사람들의 창조적인 결과물을 볼 때면, 굉장히 생각하기 쉬운 거라고 생각하는 경향이 있으며, 또 저 사람은 창조에 있어 천재이며, 난 형편없다고 생각하게 된다. 

스스로가 느끼는 자신의 창조 과정은 깊은 난항에 빠져있다. 모든 것이 주관적이며 정해진 것은 아무것도 없는 것처럼 보인다. 하지만 다른 사람의 창조를 바라볼 때면, 마치 모든 것이 정해져있는 것처럼 느껴진다. 마치 3만 피트 상공에서 바라보는 것과 같은 진실과는 거리가 먼 시야를 갖게 되는 것이다.

또한 다른 이들 역시 어렵고 불확실한 상황을 겪었을 것이라는 사실을 잊게 되는 순간, 당신 스스로 자신감을 잃게 될 수 있다. 다른 사람들 역시 겪었을 어려움을 머릿 속에 떠올려라. 

랄프 왈도 에머슨(Ralph Waldo Emerson)이 적었던 내용:

우리가 바쁘든 게으르든 상관없이 우리는 오늘날을 잘 알지 못한다. 우리가 우리 스스로를 게으르다고 여기게 된 순간에, 우리는 이미 많은 것들이 우리 안에서 시작되거나, 달성된 이후의 상황에 처해있게 된다. 우리 생은 그것이 그저 지나가고 있을 땐 그다지 이로울게 없다, 하지만 우리가 지혜, 시, 미덕(virtue)이라고 부르는 것들 중 그 어느 것이라도 얻게될 때야 말로 굉장히 이로운 환상적인 순간이 되는 것이다. 그리고 그것은 달력에 표시된 정해진 어느 날에 우리 곁에 오는 것이 절대 아니다. 

창조적인 돌파구를 찾아내는 과정에 필요한 사려 깊은 섬세함에 대해 잊기 십상이다. 이러한 창조적인 돌파구는 실험실에 앉아 끊임없이 실험에 몰두하는 사람만이 찾을 수 있을 것이라거나 혹은 대부분의 창조적인 사람들은 남는 시간에 돈 드래퍼(Don Draper:역자주;tv시리즈의 가상 인물)처럼 호화로운 점심을 먹고 있을 거라고 착각하기 쉽다. 하지만 실제론 이러한 이들은 대부분 일과 여가가 분리되어 있지 않다. 새로운 세상을 발견하는 과정은 면밀한 계획을 통해 얻어지는 것이 아니다. 윗필드 디피(Whitfield Diffie)와 토마스 포가티(Thomas Fogarty)의 이야기는 이 포인트를 잘 설명해준다.

혁신을 위해 일생에 걸쳐 접근하라

윗필드 디피는 공개-비밀키 방식 암호화를 발명한 수학자이자 컴퓨터 과학자이다. 그러니 윗필드는 오늘날 인터넷 상에서 개개인의 프라이버시를 가질 수 있도록 만들어 준 사람이라고도 말할 수 있을 것이다. 그의 아이디어는 키를 쪼갠 뒤, 사이사이에 당신의 개인 암호를 공개키와 섞어서 인증할 수 있도록 하는 것이었는데, 그것은 그가 실리콘 밸리 연구소에 있을 때 떠오른 것이 아니라 그가 조언을 얻기 위해 찾아간 멘토의 집에 있을 때 문득 떠오른 것이었다. 좀 더 정확히 말하자면 콜라를 마시기 위해 부엌으로 가던 중 그는 이 아이디어를 생각해냈다.

생각해보면 그는 그 이전에 이미 이 인사이트를 얻을 준비가 되어 있는 상태였다. Datsun 510을 타고 암호화 관련 서적을 찾기 위해 온 나라를 돌아다닐 때에도, 그리고 스탠포드 대학의 인공지능 연구실에 취직하던 그 순간에도. 이미 그는 이 아이디어를 생각하기 위한 배경 지식을 모두 알고 있었다. 하지만 정작 아이디어를 얻던 그 순간에 그는 이것에 완전히 몰두하고 있지 않았고, 인사이트를 꼭 얻게 해달라고 기도를 하지도 않았다. 실제로는 오히려 스스로 이것을 해낼 수 있을 거라는 희망을 거의 포기한 상황이었다.

디피의 아내인 마리 피셔(Mary Fischer)의 말에 따르면 그가 이 돌파구를 찾기 전날 밤 이렇게 말했다고 한다, "남편은 자신이 뭔가 다른 일을 해야한다고 말했죠, 그는 그 스스로가 완전히 실패한 연구자라고 이야기했습니다." 초기 인사이트는 여전히 다듬어지기까지 많은 과정이 필요했다, 그는 이 작업을 그의 동료 마틴 헬만(Martin Hellman)과 함께 몇 달에 걸쳐 작업했다. 하지만 정작 인사이트는 "5살짜리 꼬마 아이도 할 수 있는" 콜라를 꺼내러 가는 것과 같은 순간에 튀어나왔다.

이에 대해 스티븐 레비(Steven Levy)는 이렇게 말했다. "그 때까지만 해도, 디피는 천재적인 재능과 한 가지에 대해 굉장히 몰두하는 성격을 지녔음에도 불구하고 결국 그다지 의미있는 것들을 이뤄내지는 못한 안타까운 괴짜 해커가 되어 세상으로부터 잊혀지는 것처럼 보였습니다." 하지만 결국 디피는 "르네상스 시대 이후로 암호화 역사상 가장 혁신적인 컨셉"을 만들어냈다. 

또 다른 예는 비외과수술계의 개척자로 유명한 토마스 포가티이다. 1960년대에 토마스 포가티는 풍선 도관(balloon catheter)을 발명하였다. 이것은 간단한 심혈관계 수술을 할 수 있게 해주는 도구이다. 이것은 현재까지도 한 해에 약 30만번씩 사용되며 대략 2천만명의 생명을 구하고 있다. 포가티는 이것을 고등학생 때 발명했다. 그는 스스로 자신이 "감시받아야 할" 필요가 있던 비행 청소년이었다고 말한다. 13살 때 그는 홀로 병원에서 파트타임 일을 하고 있었다. 왜냐하면 병원은 아동근로법에서 예외였기 때문이었다. 그리고 그는 그곳에서 문제를 발견했다. 만약 환자에게 혈전이 생기게 되면, 의사는 그것을 제거하기 위해 동맥을 신체밖으로 연장해야 했는데, 이 과정에서 많은 환자들이 죽게 되었고, 그 외 다른 환자들은 절단을 위해 다시 병원으로 돌아와야 했다. 그래서 그는 집에 돌아와 이를 해결해줄 방법을 찾으려고 노력했다. 그리고 결국에 그가 찾아낸 해결책은 그저 더 나은 도구를 발명해낸 수준의 것이 아니었다; 그것은 수술의 패러다임 자체를 바꾼 것이었다. 그 당시 사람들은 "절개의 크기가 클수록, 더 좋은 수술이라고" 생각했었다.

도구를 만들기 위해, 포가티는 비닐 카테터를 라텍스 장갑의 손가락 부분과 덧붙여야했다. 하지만 이 두 가지를 붙을 수 있도록 만들어줄 접착제가 없었다. 그래서 그는 그 대신에 매듭을 지어서 둘을 묶어냈다. 포가티가 알고 있던 유일한 매듭 방법은 그가 학교를 땡땡이치고 나가 제물 낚시할 때 사용하던 방법 밖에 없었다. 그가 여가 생활을 하며 얻은 기술과 경험이 의학적인 돌파구를 찾을 수 있는 가능성을 만들어준 것이다. 이 모든 것의 원동력은 그의 전문 지식이 아니라 그의 호기심이었다.

예술적 사고는 효율성이나 무언가를 꼭 성공시켜야 한다는 정신적인 압박감 대신에 이러한 종류의 일생에 걸친 과정을 통해 이루어진다.

당신 스스로 "생산성"으로부터 자유로워져라

예술적 사고가 갖는 가장 핵심적인, 그리고 역설적인 선물은 그 스스로가 주는 생산성으로부터의 자유이다. 낭비된 시간은 사실 방법을 찾는데 있어 횡적인 움직임을 갖는 시간일 수 있다. 1 마일(역자주:1.6km)에 4분의 벽을 깬 것으로 유명해진 달리기 선수 로저 배니스터(Roger Bannister)는 사실 기록을 깨기 이전에 거의 포기한 상태로 그의 친구들과 함께 하이킹 여행을 떠났었다. 예술적 사고는 빠른 승리와 보장된 성공의 세상에 존재하는 것이 아니다. 그 즉시 최고의 솔루션을 얻지 못하게 될 수도 있다. 외부에서 쏟아지는 기대와 진행 상태 확인은 결국 그것을 그만두게 만들 수도 있다. 가장 좋지 않은 경우, 예술적 사고는 평범함과 게으름에 대한 포장지가 된다. 왜냐하면 아무런 결과물이 필요치 않기 때문이다. 하지만 최고의 경우, 예상치 못한 최고의 돌파구를 찾아 준다. 예술적인 사고의 과정은 대부분의 불확실성에 적극적으로 맞서는 것을 필요로 한다. 그리고 이러한 쉼없는 불확실성과 대면하는 것은 인간의 문제이다. 매일의 삶은 수많은 혼란스러운 요소들의 연속이다. 신호등의 깜빡이는 불빛, 끊임없이 발생하는 뉴스 속보들, 즉각적인 피드백 요구, 시도때도 없이 잡히는 미팅과 회의들. 이러한 우리의 일상에서 예술적인 해답을 찾기 위해 광범위한 질문을 던지는 것은 사실 어려운 일이다. 하지만 여전히 그저 빠른 것만이 이기는 것은 아니다. 팀 브라운은 이에 대해 이렇게 말했다, "우리는 위대한 아이디어는 훌륭한 마음가짐으로부터 나오는 것이라고 믿습니다, 한낱 인간의 능력을 뛰어넘는 상상의 능력으로." 외부에선 언제나 이러한 예술적 사고의 결과물 이전에 존재하는 수많은 실패와 난항의 시작점을 잊곤 한다.

예술적 사고에 적용할 수 있는 6가지 방법

1. 개발실에 머무는 시간을 관리해라. 만약 결과물이 불확실하다면, 그 대책은 과정 안에 있을지 모른다. 이 방법의 목표는 간단하다. 정해진 시간을 지키는 것이다. 구글의 20% 시간 법칙이 이 방법의 예이며, 이를 통해 애드센스(AdSense)와 지메일(Gmail)이 나왔다.

2. 조직화하라(coordinate). 몇몇 작은 회사들에선, 컴퓨터 프로그래머 팀들이 종종 각자의 일을 마무리한 뒤, 그들이 뭘 하고 있는지 공유하고 그것들에 대한 책임을 유지할 수 있도록 각자의 업무를 보고한다. 종종, 이 과정을 통해 일이 줄어들곤 한다. 자신의 코드를 마무리한 사람은 바로 그것을 마무리하고 다른 사람과 공유하는 것이다. 예술적 사고를 위해, 매니저들은 예술 학교에서 진행하는 핀업과 같은 월간 미팅을 생각해볼 수도 있다.

3. 그것이 틀렸음을 입증함으로써 그것이 맞았음을 증명하라. 만약 예술적 사고가 실패의 위험성을 가지고 있다면, 브레인스토밍 툴로서의 실패 가능성을 받아들여라. 무엇이 가장 당신이 대답할 수 없을 것이 확실하다고 믿는 크고, 중요하고, 적절한 질문인가? 이 리스트가 당신이 진행하고자 하는 거대한 질문에 도달하도록 어떻게 도울 수 있는가? 예술적 사고와 게임 이론을 조화시켜보아라.

4. 잠수 타라. 스트레스 해소계의 전문가이자 의사인 존 카팟-진(Jon Kabat-Zinn)은 검은 칠판에 3x3 격자 모양으로 9개의 점을 찍는다. 그리곤 누구든 방으로 불러와 오직 4개의 직선만을 이용해서 9개의 점을 모두 이어보라 한다. 이 퍼즐을 풀 수 있는 방법은 사실 처음 제한사항과 별 관련이 없다, 모든 점들을 뒤덮을만한 두꺼운 선을 칠하는 것이 그 답이다. 어떤 미팅이든, 작업이든, 당신은 언제나 결론을 내도록, 질문에 대한 답변을 하도록 강요받는다. 제한된 상황 안에서 어떻게 해결할 수 있을지 고민할 것이다. 하지만 잠시 머리를 식히면 좀 더 큰 시야에서 진짜 질문을 깨달을 수 있게 될 것이다.

5. 프로듀서를 지명하라. IDC(Institute of Design in Chicago)에서 오랜 시간 학과장을 지낸 Hugh Musick는 "프로듀서(producer)" 라는 카테고리를 위한 교육 과정을 만들었다. 프로듀서란 창의적인 아이디어가 실제 세계로 나올 수 있도록 돕는 역할을 하는 사람이다. 멤버 중 한 명을 현실적인 역할을 대신해 줄 프로듀서로 지정함으로써 다른 멤버들이 마음껏 도전할 수 있게 되는 것이다. 하나의 부서가 통째로 프로듀서의 역할을 맡을 수 있으며, 혹은 기획 단계에서 전략 리뷰를 해주거나 팀 멤버들이 프로듀서로서 역할을 변경할 수도 있다. 아니면 예산 계획을 함께 병행하도록 하는 식으로 전개할 수도 있고 말이다. 

6. 전인적인 문화(whole-person culture)를 만들어라. 현재 유명한 예술가들의 일부, 그리고 몇몇 유명한 CEO들은 예술 학교에서 쫓겨났거나, 초기 직업에서 해고 당했다. 바로 이와 같은 이들을 받아들이고 그들이 창의적인 잠재 역량을 최대한 발휘할 수 있는 공간을 만들어라. 브렌 브라운(Brené Brown)의 작업처럼. 윗필드 디피와 토마스 포가티와 같은 인재가 퇴근 후에 집에서 풍선 도관과 같은 것을 만들기 쉽게 만들어주라는 말이다.

우리는 언제나 문제를 해결할 수 있는 도구를 원하게 될 것이다. 우리는 언제나 열심히 일하고 좀 더 생산성있게 일하기 위해 노력할 것이다. 하지만 우리는 또한 정말 위대한 아이디어가 들이닥칠 수 있도록 잠시 동안 현재 공간에서 벗어날 필요도 있다. 윗필드 디피가 그의 유명한 발명에 대해 이야기했던 것처럼: "전 콜라를 마시기 위해 아래층으로 내려갔는데, 사실 막상 내려가선 내가 콜라를 마시러 내려왔다는 사실을 잊게 되었습니다, 그 대신에 머릿 속에 무언가가 떠올랐죠. 그리고 그 순간. 이게 뭐지? 라고 말하며 돌아와 다시 기억했고 그것을 영원히 잊지 않았습니다."

[Image: Flickr user Matt Brown]

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http://www.fastcolabs.com/3019082/coding-is-an-art-software-people-should-learn-art-thinking