6 Ways To Create A Culture Of Innovation
회사내 혁신 문화를 만들어내기 위한 6가지 방법
WRITTEN BY: Soren Kaplan
직원들이 필요로 하는 것들과 생각할 시간들을 제공하고, 보상하라.
모든 조직은 그들이 원하는 성과를 얻어내는 것을 목표로 디자인되었다. 형편없는 성과는 형편없게 디자인된 조직으로부터 나온다. 최고의 성과는 전략, 비즈니스 모델, 구조, 프로세스, 기술, 도구, 보상 시스템과 같은 것들이 동시에 조화를 이루었을 때 나타난다.
요령있는 리더들은 혁신을 이뤄낼 수 있도록 그들의 회사 문화를 유도한다. 그들은 이 모든 것들이 문화에 관한 것이란 걸 알고있다--가치, 기준, 무의식적인 메시지, 리더와 직원들의 미묘한 자잘한 움직임들까지--이런 것들에 대한 문화가 결국 성과의 성패를 좌우한다는 것 말이다. 이런 눈에 보이지 않는 힘들이 모든 조직들의 변화 노력 중 70%가 실패하는 이유이다. 자, 그렇다면 변화를 성공시키기 위한 마법은 어떻게 만들어낼 수 있을까? 회사의 명확한 전략들과 각각의 직원과 조직간에 이루어지는 상호작용을 디자인하는 것이 그 답이 될 수 있다.
지금부터 이런 무형적인 것들에 어떻게 영향을 줄 수 있는지 이야기를 시작한다.
1. 당신의 혁신 의도(innovation intent)에 맞춰질 수 있도록 의도하라(be intentional).
대부분 회사의 비전 혹은 미션들은 놀랄만큼 비슷하다: 이런 저런 것들에 대한 넘버1 공급자가 되겠다. 와 같은 것 말이다. 이런 식의 포괄적이고, 광범위한 목표들은 세일즈 팀들에게 활기를 불어넣을 수 있으나, 이 경우 업무에 있어 독창성을 잘 발휘하지 않게 된다. 회사가 할 수 있는 최악의 행동은 아마도 그 어떤 가이드도 없이 "혁신을 향한 진군 명령(marching orders)"을 내리는 걸 것이다. 그 순간 초점을 잃게 되고 각각의 팀들은 의미없이 움직이기 시작한다.
목표: 당신이 세상을 바꾸길 원하는 방법에 틀을 맞추고, 그것을 고객을 상대로 어떻게 만들어나갈지 정하라. 예를 들어, Quicken, Quick Books, TurboTax와 같은 소프트웨어 회사들의 개발자들은 그들의 목표가 명확히 다음과 같은 것임을 직감한다: "우리 고객들의 금융 생활을 그들이 이전 방식으로 돌아가는 것을 상상하지도 못할 정도로 완전히 향상 시키는 것."
2. 구조화되어 있지 않은 시간(unstructured time)을 구조화시키기(create a structure)
혁신은 시간을 필요로 한다. 시간이 남아돈다고 느끼는 사람은 아무도 없다. 사람들은 바로 눈앞에 닥친 단기 과제들을 헤치우기에 급급하기 때문에 그 중 대부분은 미래에 대해선 생각조차 할 수가 없다.
압박감이 극대화되었을 때 통제를 그만두어야 한다는 점은 혁신에 있어서 가장 역설적인 부분이다. 바로 이 부분이 3M이나 구글과 같은 상징적인 회사들이 직원들에게 업무 시간 중 10%를 실험적인 새로운 아이디어에 투자할 수 있도록 "자유 시간"을 부여하는 이유이다. 소프트웨어 회사인 Atlassian은 직원들에게 "FedEx의 날"을 권장한다--이 날은 무슨 사유든 제시하기만 하면 유급 휴일을 제공하는 날이다. 물론 한 가지 제한 사항이 따른다: 만약 이 휴가를 사용하게 되면 마치 FedEx처럼, 24시간 이후에 가치있는 뭔가를 배달해야만 한다.
Intuit와 같은 기업은 시간을 보상으로 제공한다. 왜냐하면 그들은 사내 기업가들에게 있어 가장 큰 동력이야말로 시간일 것이라고 믿기 때문이다. Intuit는 최고의 비즈니스 혁신가들에게 한 가지 커다란 사안을 위해 사용할 수 있는 "자유로운(unstructured)" 3달의 시간을 제공하거나 혹은 파트타임 형식으로 새로운 기회를 탐색하는데 사용할 수 있는 6개월 이상의 시간을 제공한다. 따라서 시간을 좀 더 현명하게 활용하면 할수록 더 많은 양의 활용할 수 있는 시간이 주어지는 것이다.
3. 관여했다가(step in), 다시 물러서기(step back)
직원들에게 새로운 기술이나, 제품, 프로세스를 실험해볼 수 있는 "자유" 시간을 제공하는 것은 분명 회사의 다음 히트작을 만드는 걸 촉진시킬 수 있다. 하지만 너무나 많은 회사들이 또 그 회사들이 고용한 너무나 많은 컨설턴트들이 혁신 프로세스에 너무나 많은 걸 담으려고 시도한다. 그보다는 그저 직원들이 불확실한 상황을 탐색하고 억압받는 부분 없이 충분히 창조적인 프로세스를 진행할 수 있도록 돕기에 충분한 양만큼의 지원만 제공하는 게 낫다.
직원들의 업무 수준을 높이는데 도움이 되는 기성툴들이 굉장히 많이 있다. 스탠포드 디자인 스쿨의 Boot Camp Bootleg처럼 그 중 일부는 무료로 사용할 수 있는 것들도 있다. Intuit는 그들의 Catalyst Toolkit에 스탠포드의 모델에 내재되어 있는 디자인적 사고방식을 적용해서 전 직원들이 스스로 혁신을 진행하는데 필요한 요소들을 찾아 활용할 수 있도록 가이드를 제시하였다.
소프트웨어 엔지니어부터 인적자원부 매니저에 이르는 다양한 직원들이 사내 업무 프로세스나 새로운 제품을 만드는데 이러한 툴킷을 활용할 수 있도록 한 결과 고객들이 모바일폰을 이용해서 15분 이내에 그들의 세금을 납입할 수 있도록 해주는 SnapTax와 같은 제품이 탄생했다. 이와 같은 툴킷을 활용한 케이스들의 홍보는 유사한 상황에서 툴킷이 적용될 수 있을 만한 개인 혹은 팀이 그 활용성을 납득하고 사용할 수 있게 돕는다.
4. 의미있는 것(meaningful)을 측정하라(measure).
경영계 권위자인 Peter Drucker가 말했듯, "측정되어야 개선된다.(What's measured improves)." 바꿔 말하면, 측정할 수 있는 만큼 얻게 된다. 많은 회사들에게 아이디어 자체에 관한 것은 거의 문제가 되지 않는다. 사실 어려운 점은 그것을 실제로 임팩트를 줄 수 있는 어떤 형태로 변환시키는데 따르는 어려움이다. 당신은 이를 위해 어떤 형태의 측정법을 활용하는가?
먼저, 뭘 측정할 건지를 정해야 한다. 페이스북의 경우 사용자들이 얼마나 자주 페이스북으로 돌아오는 지에 대해 측정했다. 그들이 측정에 집중한 것은 단순히 바로 그 한 가지에 대한 것이었다. 레스토랑 예약 서비스를 제공하는 OpenTable은 단 두 가지에 집중했는데 이것이 그들을 시장을 지배할 수 있는 기업이 될 수 있도록 도왔다. 하나는 그 지역 안에 있는 레스토랑의 증가 숫자이고 또 하나는 예약 증가 건수이다.
사용자에 기반한 숫자들은 명백히 필수적인 것이다. 하지만 이외에도 내부적인 혁신을 만들어 낼 수 있는 다른 지침들 역시 존재한다. Proctor & Gamble는 시장 돌파구를 만들어낼 수 있는 요인으로서 외부 파트너쉽의 중요성을 인식하게 된 뒤에, 파트너회사들로부터 나온 시장에서 돌파구가 될만한 기술들이 사용된 새로운 제품의 비율을 측정(또한 증가시키기도 했다)하기로 결정했다. 이에 따라 외부 파트너 협력을 통해 이루어진 협력의 비율이 10%에서 50%이상으로 증가하였고, 이러한 결과는 신제품들에 그대로 반영되었는데 그 예가 바로 Mr. Clean Magic Erasers와 Tide Pods 같은 것들이다.
또 다른 측정 형태는 조직적인 혁신을 만들어낸다:
주어진 기간 동안에 소개된 제품이나 서비스가 만들어낸 수익이 최종 회계 연도의 전체 수익에서 차지하는 비율.
아직 사업화되지 않은 단기 프로젝트와 시장에 큰 영향을 미칠 수 있는 장기 프로젝트 아이디어의 비율.(예를 들어, 75%-25%).
혁신 툴을 다루는 법에 대해 훈련이 된 직원의 비율.
새로운 제품, 서비스, 비즈니스 모델을 발견하고, 프로토타입을 만들고, 수익성 테스트에 들어가는 시간의 비율.(예를 들어, 10-20%).
5. "쓸모없는(worthless)" 보상을 주어라
성공에 대해 상을 수여하는 것은 중요하다, 하지만 대부분의 회사들이 거기서 그치고 만다. 연례 혁신상만으론 혁신 문화를 촉진시키는데 충분하지 않다. 물론, 공식적인 보상은 단기적으로 분명 좋은 영향을 끼칠 것이나, 지속적인 영향을 주기는 어렵다.
조직적인 가치에 적합한 성과와 같은 것에 수여하는 가장 강력하고 탄탄한 형태의 상(recognition)은 종종 좀 더 비공식적인 상황에서 발생한다. Colgate-Palmolive의 사내 Global R&D 그룹에 속해있는 몇몇 멤버들은 상징적인 의미를 담은 목재로 만든 5센트 짜리 동전을 프로젝트에서 주목할만한 공헌을 한 직원에게 선사하는 "recognition economy"을 시작했다. 그리고 이 영광적인 수상자는 그 수상품을 그대로 간직하지 않는다. 그들은 그것을 그들이 이끌었던 프로젝트에 중도에 참가한 다른 사람에게 건넨다.
이제는 일반적인 5센트 짜리 동전들을 미팅에서도 나눠준다, 하지만 이를 점심 밥값으로 사용하거나 책상 위에 누가 뒀는지 모르는 상태로 있는 것들을 발견하는 것은 흔한 일이다. 이는 분명 재미도 있고 의미도 타당한 아이디어이다; 이와같은 비공식적인 상들은 집단 공동에 대한 정신을 고취시키고 자유로운 아이디어들을 촉진시킨다.
6. 상징화하라.
상징들은 조직의 내재되어있는 가치들을 대변하는데, 이는 다양한 형태로 나타난다: 가치에 대한 성명, 상, 성공 스토리들, 복도에 붙여둔 포스터들, 표어들, 두문어들, 그리고 좀 전에 언급한 목재 소재 5센트 동전까지. 이와 같이 누군가 의도적으로 큐레이팅한 이런 회사 혁신에 관한 상징들은 필수적으로 그들의 혁신 문화로 이어지게 된다.
Intuit는 Scott Cook이 그의 와이프와 함께 회사의 미래를 꿈꿨던 혁신 센터안에 주방을 설치했다. 그리고 직원들은 이곳에 둘러앉아 아이디어 회의를 진행한다. Netflix는 사내 컨퍼런스 룸에서 블락버스터 영화(킹콩 같은)를 시청한 뒤, 향후 회사의 지속적인 돌파구가 될 수 있는 건 직원들의 창조와 홍보라는 점을 상기시킬 수 있는 내용을 담아 회사 이름을 지었다.
하지만 단순히 물리적인 물건이 아닌 다른 것도 상징이 될 수 있다. 예를 들어, 뼈 아픈 경험들, 그런 무형의 이야기와 같은 것들이 원래 있었거나 새롭게 입사한 직원들의 마음 가짐과 행동들에 영향을 미칠 수 있다. 구글에선, 수백만명의 직원들이 감당해야할 만한 정도의 피해를 남긴 Sheryl Sandberg의 잘못된 결정에 대한 이야기가 전해진다. 이 이야기엔 잘못된 결정에 관한 것 뿐만 아니라 이에 대한 Larry Page의 반응이 함께 따라다닌다: "난 당신이 이런 식의 실수를 저지른 것에 대해 굉장히 좋게 생각해요, 왜냐하면 난 우리 회사가 너무나 조심스러운 나머지 실행하는게 거의 없는 것보다는, 최대한 민첩하게 움직이고, 그에 따라 과할 정도로 많은 것들을 하는 회사이길 바라거든요. 만약 우리가 이런 정도의 실수조차 하지 않는다면, 그건 우리가 아직 충분한 수준의 위험을 감당하고 있지 않다는 증거일 겁니다."
몇몇 회사들은 이런 식으로 리더들의 무의식적인 행동을 통해 혁신에 도움이 될지 안될지 확신이 서지 않는 이야기가 만들어지길 기다리기보다는 아예 추구하는 핵심 가치들을 명쾌하게 전달하기 위해 이야기 자체를 만들기도 한다. 트렌디한 패스트푸드 체인점인 Noodles & Company는 약 100군데에 이르는 지역 밴드들을 초대해서 지속적으로 공연할 수 있도록 기회를 마련해주는 것으로 회사와 관련된 이야기를 만들었다. 맹렬하게 경쟁하는 패스트푸드 시장에서 어떤 차별점을 만드는 것은 굉장히 힘들고 지속적인 노력이 필요한 일이다, 그리고 이런 식의 이야기는 "다른 사람과 다르게 행동하라(march to the beat of a different drummer)"와 같은 이미지가 필요할 때 변함없이 상기할 수 있는 요소가 되어준다.
도장 찍어내듯 똑같이 따라하진 마라
모든 회사의 문화는 본질적으로 다르다. 따라서 만약 회사에 혁신 문화를 키워내고자 한다면, 그것은 유니크한 시스템을 키워내는 것이 되야할 것이다. 이는 생각의 접근 방법에 대해 좀 더 많은 고민이 따라야 한다는 것을 의미한다. 무엇을 하든, 그것은 회사가 추구하는 가치와 목표와 궤를 같이 해야할 것이다. 그리고 각각의 경우에, 당신이 키워내고자 하는 혁신적인 성과를 거두고 다른 직원들에게 역동적인 영향을 끼치는 사람 혹은 책임자에게 손쉽게 보상할 수 있어야 할 것이다.
[Image: Scribbles via Shutterstock]
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