readwrite ; 빅데이터를 잘못 이해함에 따른 지불 비용의 증가

Originally posted : April 29, 2013.

 The Rising Costs Of Misunderstanding Big Data 
 빅데이터를 잘못 이해함에 따른 지불 비용의 증가 

Matt Asay posted.



빅데이터 붐은 다음과 같은 간단한 계산법으로 더욱 강렬해졌다: 데이터 + 기술 = 활용가능한 인사이트(Actionable Insights), 마법의 망아지(Magic Ponies), 그리고 강력한 힘(Superpowers). 사실은 물론, 그다지 좋지 않다, 왜냐하면 빅데이터 기술은 사실 데이터를 모으는 기술과 실시간으로 쏟아지는 이질적인 수많은 데이터들을 처리하는 기술만 향상시켜주었을 뿐, 그러한 기술들은 오직 그것들을 다룰 수 있는 사람들에게만 유용하기 때문이다. Mediaocean의 CEO인 Bill Wise는 우리가 의지하는 데이터의 규모가 커짐에따라 이러한 것들을 잘못 받아들임으로써 지불하는 가격이 점점 상승하고 있다고 강조했다. 

좀 더 명확히 말해서, 우리는 오랜 시간 소위 "빅 데이터"라고 말하는 것에 대해 의문을 가지고 있었다. 우리는 이미 많은 시간동안 값비싼 data warehousing과 Business Intelligence tools를 사용해왔다. Hadoop 같은 위대한 혁신적인 툴들은 데이터 과학자가 되고자 하는 모두에게, 누구나 그러한 역량을 무료로, 오픈소스 형태로 범용 하드웨어에서 활용할 수 있도록 해주었다.

문제는 이 안에 있다. 

경제학에 대한 영향력 있는 논문을 보고 배경지식으로서 Boston 폭발사태 예측과 관련한 지능적인 수고들을 한 뒤에, 이 때 엑셀에서 몇 줄을 놓치고 Boston Marathon 폭발사태 용의자 Tamerlan Tsarnaev의 이름을 잘못 입력했다면, 이러한 경우처럼 Wise는 "데이터를 다루는 도구들(예를 들어 FBI의 시스템이나 엑셀과 같은 것들)이 단순한 몇 가지 에러만으로도 끔찍한 결과를 낳으며 충분히 잘못되어질 수 있다고" 지적한다. 바꿔말하면, 우리가 만약 빅데이터를 "데이터를 Hadoop에 집어넣으면, 인사이트가 나온다!"라는 식으로 단순하게 믿는 것에 대한 것은 현실적으로 인원들이 얼마나 데이터에 대해 의문을 가질 수 있느냐에 달려있다. 

그리고 데이터 더 커질 수록, 더 큰 공산에 대해 우리는 잘못 읽어낼 것이다, Wise가 다음을 이야기했다:

더 많은 사람/데이터의 상호작용은 갈수록 더 치명적인 데이터 세트들로 인한 더 많은 에러(와 비효율성)들을 야기할 수 있음을 의미한다. - 이러한 것들은 정말 심대한 결과들을 만들어낼 수 있다... 만약 빅데이터를 작업 흐름안에서 편리하고 능숙하게 활용하지 못할 경우, 빅 데이터가 약속한 수많은 기대들은 공허한 데이터 다루기로 그치고 말 것이다. 이러한 문제는 단순히 컴퓨팅 기술의 발전에 관한 것이 아니다. 이것은 좋지 않은 데이터 메니지먼트-좋지 않은 경제학, 종종 더 안 좋은 다른 것들-에 의해 야기될 수 있는 상황이다.

유명한 통계학자인 Nate Silver의 주장에서 데이터는 그 자신 스스로는 말할 수 없으나, 우리들의 성향에 의해 변질될 수 있다는 점이 확인되었다. 더 안 좋은 점은, 데이터세트가 더 커질수록, 더 많은 잡음들이 끼어든다는 점이다: "잡음은 신호보다 더 빠르게 증가한다. 테스트에 대해 수많은 가설들이 있고, 내가 가진 데이터 세트들은 수많다. - 하지만 비교적 일정한 양의 객관적인 진실이 존재한다."

종종, 데이터를 잘못 이해한다는 건 비즈니스가 좀 더 비효율적으로 운영되거나, 혹은 최소한, 이전에 비해 좀 더 효율적이지 못하다는 것을 의미한다. 하지만 만약 Wise의 주장이 맞다면, 데이터를 잘못 다루는 것은 정말 처참한 결과를 낳을 수 있다. 

그것은 예전에 내가 주장했던 것처럼, 우리는 우리의 조직 안을 "데이터 과학자"들처럼 봐야한다는 것을 의미한다. 왜냐하면 문맥은 어떤 데이터가 첫번째로 수집되어야 하는지 알아야 하는 것과 마찬가지로 데이터에 대해 효과적으로 질문하는 것은 굉장히 중요한 부분이다. 이는 또한 Kate Crawford가 Harvard Business Review에서 주장했던 것처럼 "데이터 과학자들은 그들이 다루는 데이터가 어디로부터 오는 지, 그것을 분석하고 모으는데 어떠한 방법론을 활용해야 하는지, 그리고 어떠한 편견들이 이해과정 안에 자리하고 있는지 등에 대해 오랜 시간 연구해 온 사회과학자들에게 배울 필요가 있다"를 의미한다.

바꿔 말하면, 더 많은 데이터라는 것은 우리의 조직에게 영향을 줄 수 있는 잠재력을 가지고 있다, 우리는 이것을 사용할 때 좀 더 겸손하고 신중하게 접근할 필요가 있다는 것이다. 데이터를 잘못 다룸의 결과는 데이터의 용량과 증가 속도에 비례한다.

Image courtesy of Shutterstock.

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http://readwrite.com/2013/04/29/the-rising-costs-of-misunderstanding-big-data

fastcodesign ; 잘못된 상황에서 지위의 상징이 어떻게 의미를 잃게 되는가

Originally posted : April 29, 2013.

 How Status Symbols Lose Meaning In The Wrong Context 
 잘못된 상황에서 지위의 상징이 어떻게 의미를 잃게 되는가 




WRITTEN BY: Jan Chipchase

슈퍼스타 연구자인 Jan Chipchase가 사치품들은 아직까지도 여전히 소셜 파워를 행사할 수 있는 효과적인 방법 중 하나라고 단언하였다. -- 하지만 이 모든 것이 모두 상대적이라는 말과 함께.

다음은 Jan Chipchase와 Simon Steinhardt(Harper Business)가 함께 쓴 Hidden in Plain Sight: How to Create Extraordinary Products for Tomorrow's Customers 에서 발췌한 것입니다.

고대 로마 초기에, toga(역자주:고대 로마 시민이 입던 헐렁한 겉옷)는 남자, 여자, 아이 할 거 없이 사회 계층을 막론하고 입었던 나라의 고유한 의복이었다. 이러한 보편성은 "난 젊고 패셔너블해"나 "난 굉장히 영향력있는 사람이야"와 같은 표현을 하기 어렵게 만들었다. 그럼에도 불구하고 사법관과 고위 성직자들은 보라색 스트라이프 장식을 통해 그들의 명성의 증표를 남기려고 했다. 하지만 BC 2세기들어, toga는 정확히 공무를 수행하는 남자의 신분을 상징하는 심볼이 된다. 사치금지법이 만들어지고, toga는 누가 입을 수 있고 입을 수 없는지 그리고 어떤 염료를 사용할 수 있는지가 명쾌하게 지정되었다. 여자는 오명을 드러내도록 강제한 창녀들을 제외하고는 toga를 입는 것이 전면 금지 되었다. 그리고 보라색 toga는 엄청난 권력의 상징으로서 왕과 황제들을 제외하고는 그 누구도 입을 수 없게 되었다. 



매일 사용하던 일상적인 아이템에 갑자기 권력의 상징을 부여하는 것은 굉장히 독단적이고 제멋대로인것처럼 보일지도 모른다, 하지만 브랜딩과 눈에 띄고자하는 소비행태에 관한 현대 문화에 있어, 우리 선반에 위치한 모든 물건들은 개인의 아이덴티티를 반영한 어떤 메타포적인 성격으로 이해할 수 있다. 우리는 그러한 심볼들에 대해 몹시 신경쓰는 사람들의 가치를 떨어뜨리기 위해 얄팍한, 피상적인(superficial) 이란 단어를 사용한다, 하지만 사실 누구나 물건을 -- 공공연한 보석부터 자동차들, 책들이나 욕실에 채워둔 물건들과 같이 미묘한 것들까지 -- 우리 스스로를 반영하고 소통하는 도구로서 활용하며 때문에 우리 역시 각자 어느 정도씩은 모두 이에 대해 신경쓰고 있다. 그리고 로마시대에 그랬던 것처럼 잘못된 옷차림에 대해 벌금을 물거나 구속되지는 않지만, 비록 명시하지 않았어도 사회적으로 통용되는 옷차림은 어떻게 해야하고, 집은 어떻게 꾸며야하고, 심지어 어떠한 시계를 차야하는지에 대한 암묵적인 규칙들의 지배를 받고 있다. 

평상시 우리는 그 규칙들을 알고 있다, 하지만 익숙하지 않은 사회적 상황에 한번 빠지게 되면 그 규칙들은 우리들 앞에 완전히 모습을 드러낸다. 직장을 좀 더 수월하게 구할 수 있도록 도와주었던 Gucci 옷을 동네 술집에서 입고 다니면 은근한 조롱을 받을 수도 있다. 금기(taboo)라는 말이 통가 제도에 뿌리를 둔 말로 "금지된"과 "성스러운"이란 의미를 동시에 지닌다는 점이 놀랍지 않은가?

cool vs. uncool, classy vs. gauche, trash vs. treasure 안에 담긴 코드들은 때론 엉성하며, 때론 해독할 수 없다. 멍청한 소비자 브랜드들은 트렌드를 빨리 알아차린다고 하는 사람들(trendspotters)이 세련된 어린이들이 뭘 하고, 뭘 생각하고, 뭘 입고, 그들 사이에 광범위하게 퍼질 수 있을지에 대해 알아내주길 바란다. 몇몇 사람들은 내가 이런 것들을 한다고 생각하지만, 이 trendspotters가 하는 일과 내가 하는 일 사이에는 분명 차이가 있다. 트렌드라는 건 물론 시대정신을 반영하는 유용한 지표가 될 수 있다, 하지만 그것을 정하고 쫓아가는 사람들은 언제나 변함없이 하나의 트렌드에서 다음 트렌드로 이동하며 다닐 것이다. 왜냐하면 근본적인 수준에서 그들은 현재 상태를 유지하려는 욕망에 의해 움직이기 때문이다. 

trendspotter들이 좀 더 즉각적인 패턴들에 대해 주목하는 동안, 내 클라이언트들은 잘 드러나지 않고 좀 더 영구적인 욕망들을 이해하고 사람들이 스스로를 나타내는데 영향을 끼치는 다른 요인들에 대해 좀 더 관심을 갖는다. 어떤 사람이 자신의 개인적인 물건을 디스플레이해둔다면, 이것은 마치 그들이 그들 선반 위로 당신을 초대하는 출입구와 같은 역할을 한다 -- 그들이 누군지, 그들은 그들이 어떤 사람이라고 생각하는지, 또 당신이 그들을 어떻게 생각해주길 바라는지에 대해. 하지만 이러한 체계에 진입하기 이전에, 당신은 그것들이 자리한 주위의 것들을 감지할 수 있어야 한다. 


상황에 알맞은 옷 입기(Looking the part)

Self in Everyday Life 발표 중 사회학자 Erving Goffman의 사회동학(Social dynamics)에 관한 중대한 분석에서,  상호작용을 연극 용어에 빗대 설명했다. 모든 개개인은 연기자와 관객의 두 가지 역할을 동시에 수행하고 있다고 말이다. 연극처럼, 모든 연기는 장면. -- 사치는 부자들에게 가난한 사람들이 할 수 없는 것이란 의미를 보여주는 하나의 수단이 되는 것과 같은. -- 을 중심으로 돌아간다. 

어떤 연기자든 상황을 정의하기 위해 시도할 수 있다, 하지만 그것이 어떤 합의점을 찾지 못하는 것이라면 굉장히 낯설게 보일 수 있다. 친구와 함께 차 안에 앉아있는데 유명한 노래가 라디오에서 흘러나온다고 상상해보자: 음악에 따라 몸을 흔들것인가, 아님 라디오 채널을 바꿀 것인가? 아마도 당신은 그 노래를 좋아하지 않지만 당신의 친구가 정말로 좋아하는 곡인 상황이라면, 친구와의 동지애를 위해 당신의 자존심은 잠시 접어두고 허공에서 기타를 치는 듯한 흉내를 내며 친구와 장단을 맞출 수 있다. 몇몇 상황들은 이미 정립된 행동의 정의들과 코드들이 존재한다, 그리고 이를 통해 이와 관련된 모든 사람들은 어떻게 연기해야 적절한 것인지를 알고있다. 이런 맥락에서, 무례함은 잘못된 상황에서 잘못된 연기를 펼치는 것만으로도 비롯될 수 있다. 이에 대해 Goffman은 1940년대에 승무원이 집에 돌아와서 항해하면서 생긴 버릇들을 잊어야 한다는 사실을 잊은 채 그의 어머니에게 뜻하지 않게 "버터 좀 줘봐 X발."(pass the fucking butter) 이라고 말했다는 내용을 인용했다. 

2005년 Nokia에 있을 때, 난 다음과 같은 생각을 테스트해보기로 마음 먹었다: 지위의 상징성이 흘러 넘치는 그런 물건을 화려하고 사치스러운 부분에 대해 이야기하지 않고 정의되지 않은 상황에 등장시켰을 때, 상황이나 그 자체로 내 지위를 정의하는데 실패할 것인지에 대해 말이다. 난 업무차 New York에 있었고, 임시로 일할 공간을 찾고 있었다, 그리고 동료가 하이엔드급 모바일폰 브랜드이자 Nokia의 독립적인 자회사로 운영되고 있는 Vertu 사무실 데스크로 나를 소개했다. 2002년에 Vertu가 런치되었을 때, Wired는 "24,000 유로(21,240$)라는 충격적인 가격의, 백금케이스에, 사파이어 크리스탈 유리 디스플레이와 Mozart 심포니만큼이나 명확한 사운드를 제공하는 첫 디바이스이며. Paris에서 열리는 패션쇼에 런칭될 것" 이라며 소개했다. Vertu의 디자인총괄책임을 맡았던 Hutch Hutchison은 Financial Times에 브랜드의 근원에 대해 밝혔다. "누군가 이 핸드폰을 테이블 위에 올려놓는 사람이 있다면, 그 사람이 그 방 안에서 가장 파워풀 사람으로 여겨질 수 있도록 하자는 것이 목적이었습니다." 이것이 내가 바로 알고싶은 부분이었다. 

Vertu 사무실을 떠나면서, 난 농담처럼 그 폰을 테스트를 위해 하나만 빌려볼 수 있겠냐고 물었다. 충격적이게도, 그들은 금방 허락하고 잠겨있던 서랍에서 하나를 꺼내 건네주었다. 한 가지 내가 그들에게 말하지 않은 점은 그것을 그들이 아직 그것을 런칭하지 않은 일본으로 가져갈 것이라는 점이었다, 그곳은 3G 인프라 때문에 그들이 만든 GSM-설정 폰이 터지지 않는 곳이었다. 따라서 내가 이 폰을 들고가서 할 수 있는 것이라곤, 문이 닫히지 않게 하기 위해 문틈 사이에 끼워두거나, 수동으로 조작해서 벨소리가 나오게 하거나, 혹은 제작자 Hutchison의 기대에 부응하는지 확인하기 위해 그곳의 엄청난 얼리 어답터들이 이것을 알아챌 수 있는지 혹은 이걸 보고 감탄하는지 알아보는 것 정도였다. 

난 이 Vertu 폰을 Tokyo 근교 Daikanyama 쪽 카페 몇 군데에 들러 사람들이 어떠한 반응을 보이는 지 볼 수 있도록 전략적으로 내 테이블 위에 올려두었다. 그러자 패션, 디자인, 예술과 같은 것에 굉장히 높은 수준의 후각을 지닌 얼리 어답터 일본인들이 있었지만, 럭셔리 아이템을 과시하기 위해 꺼내놓는 것이 사회적으로 허용되어 있는 그런 장소에서 조차도, 낯선 사람들은 그들이 눈으로 확인한 것에 대해 이야기하기 위해 다른 이들에게 말을 걸었고, 심지어 일본 근로자 평균 월급의 9달치에 해당하는 가격의 제품이었지만, 그 중 아무도 기술이나 가치에 대해 알아보지 못했다. 아 물론 그 속마음은 누가 알겠는가. 그들이 그 공간 안에서 가장 파워풀한 사람으로 나를 인식했었지만, 차마 내 손등에 입을 맞추기 위해 줄을 서지는 못했었던 것일지.

Vertu에 관한 특징 중 한 가지는 백금, 사파이어, 유리 등의 외관으로 둘러싸인 이 2만$ 짜리 폰 안에는 100분의 1수준의 가격을 가진 폰과 거의 동일한 회로와 사용자 인터페이스를 갖추고 있다는 점이다. Vertu가 제시하는 가치는 고급스러움이었다, 1대1 부띠끄 서비스, 높은 안목을 갖춘 의뢰인들을 위해 손수 작업하는 아틀리에의 가치와 같은 것 말이다. 하지만 이 모든 것들이 그 가격에 합당한 것인가? 다시 말해, 경제학 고전의 수요와 공급의 법칙을 기준으로 봤을 때, 그 어떤 합리적인 소비자가 19,000$ 이상 더 저렴한 다른 폰들을 두고 20,000$의 가격에 그 폰을 구입할 것인가?

당연히 그렇지 않다 -- 하지만, 우리는 고전적인 경제학의 판타지 세상에 살고 있지 않다. 우리가 사는 세상은 베블렌 효과가 존재하는 곳으로서, Vertu 폰과 같이 가격이 증가함에 따라 역설적으로 오히려 수요가 함께 동반상승할 수 있는 곳이다. "Veblen effect" 라는 말은 1950년에 경제학자 Harvey Leibenstein에 의해 만들어졌으며, 그는 소비자가 제화의 기능적인 편의성과 같은 것 뿐만 아니라 특정 사회적 요인들:"스타일리쉬하고 싶은 욕구"("bandwagon effect"); 무리 중에서 돋보이고 싶은 욕구("snob effect"); 그리고 "눈에 띄고자하는 소비"(conspicuous consumption)에 대한 욕구. 바로 이 말이 이미 반세기 전에 사회학자 Thorstein Veblen에 의해 소개되었었다. -- 에 의해서도 영향을 받는다고 말했다.

Theory of the Leisure Class에서, Veblen은 다른 이들과 구분 짓고, 부유한 개인들이 그들의 우월함을 주장하기 위해 계급을 사용한다는 사회적인 공식 틀을 제시했다. "한 사람이 존경심을 모으고 유지하는데 있어서 단순히 부와 권력만으로는 부족하다."고 Veblen은 주장했다. "부나 권력과 같은 것은 분명히 겉으로 두드러지게 보여야 한다, 존경이란 건 이렇게 확실히 보이는 것에 대해 인정된다. 그리고 이런 부를 드러내는 것들은 한 사람의 중요성을 표현할 뿐만 아니라 그가 갖는 중요성이 살아있게 하고, 주의할 수 있도록해서 그 느낌을 유지할 수 있도록 해준다, 하지만 이것은 결코 한 사람 자신에게 자아도취적 생각을 만들거나 보존하기 위한 부분으로는 거의 쓰이지 않는다." 소비한다, 고로 나는 존재한다.(Consumam, ergo sum.)

지위를 상징하는 장신구들은 아이덴티티를 수립하는 것에 관한 것이다, 하지만 그것들은 또한 상대적인 아이덴티티에 관한 것이다, 그리고 사치는 가난한 자들은 하지 못하는 것을 부자들이 자신들은 할 수 있다는 것을 보여주기 위한 한 가지 방법이다. Veblen은 신랄하게 설명했다, "눈에 띄고자하는 욕망에서 비롯한 지출의 진화 과정 내내, 상품이나 서비스나 인간의 삶에 있어 소비자의 좋은 명성이란 꼭 여분의 지출에 의해서 명백한 영향력을 가졌다. 좋은 평판을 얻기 위해선, 무조건 낭비를 해야한다는 것이다. 겨우 삶을 연명이나 할 수 있을 정도의 평범한 소비는 전혀 메리트가 없었다.

그가 바라본 것과 같이 냉소적으로, Veblen은 다음 두 가지에 많은 비중을 두었다. 지위를 쫓는 것은 누군가 한 사람의 동기를 뒷받침하는 증거가 필요하다는 것이다; 과시하는 느낌이 들고, 심지어 천박해보일지도 모르는 것들이 누군가가 가난하지 않다는 것을 나타내는 강력한 증거가 된다는 것이다. 하지만 네덜란드의 연구자들이 발견했던 것처럼, 사치는 실제로 부의 아우라보다 더 큰 그 무언가를 제공한다. 

Rob Nelissen, Marijn Meijers of Tilburg University가 진행한 디자이너 옷들이 갖는 사회적인 영향력에 관한 연속적인 실험에서 눈에 띄는 디자이너 라벨들이 좀 더 많은 취업 추천들과, 더 많은 양의 자선 모금액을, 그리고 좀 더 높은 수준의 투자를 이끌어낸다는 것이 발견되었다. 그들이 참가자들에게 가짜 설문을 진행하는 척 하면서 연구원들을 쇼핑몰로 보냈을 때, Tommy Hilfiger 로고가 부착된 스웨터를 입었을 땐 52%의 사람들이 설문에 응했지만 브랜드가 없는 스웨터를 입고 있었을 땐 겨우 13%의 사람들만이 설문에 응했다. 하지만 그렇다고해서 라벨이 항상 긍정적인 결과를 낳는 것은 아니었다. Nelissen과 Meijers가 참가자들에게 현재 그 옷을 입고 있는 사람이 디자이너 셔츠를 제공받는 money-sharing game을 하고 있는 중이며, 따라서 그것이 그녀가 그녀 스스로 그것을 구입할만한 부를 가지지 못했다는 것이 드러났을 땐, 그 셔츠가 어떤 것이건 아무런 효과를 발휘하지 못했다. 그것은 더이상 지위를 반영하지 못했다. 하지만 내가 했던 작업에서 발견했 듯, 진품인지 여부는 중요치 않았다. 그보다는 그저 겉보기에 어떤가가 영향을 주었다. 

여기에서 Hidden in Plain Sight를 17$에 사실 수 있습니다. 여기를 통해 저자의 사이트를 방문하세요.

From the book HIDDEN IN PLAIN SIGHT: How To Create Extraordinary Products for Tomorrow’s Customers by Jan Chipchase with Simon Steinhardt. Copyright (c) 2013 by Jan Chipchase. To be published on April 16, 2013 by HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers. Reprinted by permission.

[IMAGE: Rolex via Shutterstock]

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http://www.fastcodesign.com/1672455/how-status-symbols-lose-meaning-in-the-wrong-context

fastcolabs ; 앱스토어 경제학 : 꼭 기억해야할 5가지 특징들

Originally posted : April 22, 2013.

 Don’t Forget These Five Things About App Store Economics 

 앱스토어 경제학 : 꼭 기억해야할 5가지 특징들 



개발자들은 제품 출시를 앞두고 흥분한 나머지, 눈부신 특징들이나 버그를 잡기위한 테스트와 같은 문제에 정신이 팔려 가격 설정에 관한 일반적인 전략들을 잊어버린다. 다음의 기본적인 앱스토어 원칙들을 마음에 새겨두는 것은 나중에 분명 그 값어치를 해줄 것이다.

By: Chris Dannen

우리는 Martin Pasquier가 이 포스트에서 언급한 컨퍼런스에 참여하진 않았다. 하지만 이 싱가폴에 기반을 둔 이 소셜 미디어 마케터는 몇 가지 좋은 포인트들을 정리해주었다.

앱스토어에서 featured에 속하는 법 :

UX 전문가를 고용하라, 오직 디자인만이 featured에 속할 수 있는 [유일한] 길이다.

1$ 어플에 대하여:

소비자 입장에서 0.99$나 1.99$ 사이에 큰 차이는 없다, 그리고 한 가지 규칙이 있다면, 어플의 가격을 낮추지 않도록 해라. 쉽게 말하면: '내가 가격을 절반으로 낮추면 두 배의 고객을 유치할 수 있겠지?'와 같은 생각이 떠올랐을 때 그 답은 그렇지 않다는 것이다. 그러니, 가격은 낮추지 않도록 해라.

니치(niche) 가격 선정에 대하여:

그것이 가능하다면 노려라. 니치 마켓을 상대론 좀 더 높은 가격을 부를 수 있다, 그렇게 수익을 꾸려나가도록 해라. 특히 아이들을 위한 어플은 가격을 매기는 것이 불가능할 정도다. 특별한 욕구(음식, 레져, 학교, 언어와 같은)를 만족시켜주는 아이들을 위한 어플은 좀 더 비싼 가격을 제시할 수 있다.

애플의 알고리즘들:

'신규'와 '주목할 만한'과 같은 분류에선 새롭고 주목할만한 숫자(30~40일의 기간동안, 싱가폴의 경우 3,000. 미국의 경우엔 6,7천 정도)의 다운로드를 기록한 어플을 소개한다. Featured 섹션같은 경우는 당신이 포함되고 싶어하는 또 다른 경우로서, 만약 당신이 애플의 고객으로서 뭔가 좋은 일을 했거나, 잦은 업데이트들(처음 3달 간 매주, 그리고 한 달에 두 번씩)을 진행했거나, [그리고] 유저들에게 긍정적인 피드백 리뷰들을 받았을 경우와 같은 상황에 포함될 수 있다.

기간제 프로모션:

기간제 마케팅이 갖는 이점을 활용하라, 언제 그러한 새로운 특별 카테고리가 생겨날지 알 수 없는 노릇이다. 예를 들면 발렌타인데이 기념같은 것말이다. 7월은 앱스토어에서 특히 많은 다운로드가 이루어지는 달이며, 크리스마스 시즌 역시 놓쳐선 안된다. 그리고 이러한 상황들을 당신의 마케팅과 함께 연관시키도록 해라, 주목받을 수 있는 손쉬운 기회이다.

[Image by Tax Credits on Flickr]

이 기사는 우리가 끊임없이 트랙킹하고 있는 주제: 소프트웨어 제품의 가격 매기기: 당신이 알아야 할 점. 와 관련된 기사 중 하나입니다. 

소프트웨어 제품 가격 결정의 경제학에 대해 좀 더 많은 것을 알고 싶다면 소프트웨어 제품의 가격 매기기: 당신이 알아야 할 점을 방문하셔서 이전의 글들을 읽어보세요.

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http://www.fastcolabs.com/3008681/dont-forget-these-five-things-about-app-store-economics

readwrite ; 최고 디지털 책임자(CDO): 기술 + 마케팅 = 새로운 경영 리더

Originally posted : April 22, 2013.

 Chief Digital Officer (CDO): Technology + Marketing = New Enterprise Leader 
 최고 디지털 책임자(CDO): 기술 + 마케팅 = 새로운 경영 리더 

MetraTech의 CMO로 있는 Esmeralda Swartz의 객원 포스트입니다.

New York에서 3월에 진행되었었던 Chief Digital Officer Summit 개회식에서, Disney ABC Studios, BBC, PBS, Rogers와 같은 회사들의 CDO들과 함께 사회자 자격으로 함께 나눈 이야기의 주요 주제는 바로 새롭게 부상하는 CDO의 역할을 정의하는 것이었다. 

최근 몇 달간 기업에서 chief digital officer(CDO)의 역할은 더욱 큰 비중을 차지하고 있다. 예를 들어, Gartner에 따르면 그들은 2015년엔 25%의 단체들이 CDO를 갖게 될 것이며 이미 CDO로서의 임무를 수행하고 있는 chief information officers(CIOs)의 비율 추정치가 약 20%에 이른다고 한다.

지난 가을에 등장했던 오바마의 대선 캠페인을 성공적으로 이끌었던 디지털 리더들이 아마도 CDO들 중 임팩트와 영향력면에 있어서 가장 잘 알려진 예일 것이다. 트레이드를 다루는 모든 툴들 - 텍스트 분석, 소셜 네트워크/미디어 분석, 웹 퍼스널라이제이션, 컴퓨팅 환경에서의 광고, 온라인 실험들, 테스팅, 등등 - 이 미국 대통령 재선 캠페인과정에서 사용되었다.

그래서 정확히 CDO가 무엇이고, 그들이 실제로 하는 일은 무엇인가?

CDO에 대한 이해하기 쉬운 설명

디지털 시대엔, 정보가 얼마나 잘 활용되었는가가 제품과 서비스의 상업적인 성공을 결정한다. 새로운 디지털 리얼리티에 대응하기 위해 과거의 생각들, 기술들, 비즈니스 사례들을 컴퓨팅 시스템을 통해(백오피스와 프론트오피스적인 면 둘 다) 변환하는 것은 컴퓨팅을 통한 정보 변환 비즈니스가 얼마나 경쟁력이 있는지를 결정한다. - 특히 디지털 태생의 회사들과의 비교에 있어선 더욱 그렇다.

디지털 시대에 적응하는 것은 이미 존재하는 CIO와 리더십 팀들의 역할을 설정하고 활용하는 새로운 능력을 필요로 한다. 반드시 꼭 그들을 소유해야하는 건 아니다. 오늘날의 대부분의 회사들은 사내 거의 모든 것들이 디지털적인 면에 연관되어 있다. 이런 상황에서 비즈니스 전략으로부터 디지털 전략을 어떻게 따로 분류할 수 있겠는가?

결국 그렇게 할 수 없다는 답이 나온다. - 그리고 그렇게 하지 말아야 하는 것이기도 하다. 성공적인 디지털 전략은 웹, 모바일, 소셜, 전통적인 플랫폼들을 포함하는 총체적인 접근을 필요로 한다.

CDO: 마케팅과 기술의 융합형 인재

성공적인 CDO를 위해선, 그/그녀는 디지털 전략을 실행하기 위한 권한과 의무를 가져야하고, 일을 마무리 짓기 위해 다른 조직들로부터 정보를 빌리거나 훔치거나 구걸해선 안된다. 이것은 IT 기반시설을 운영하는 것에 대한 것이 아니다. CDO들은 정보를 분석하고 그것을 어떻게 활용할지에 대해 알아야 할 의무가 있다. 그들은 또한 어떻게 서로다른 플랫폼들을 융합하여 관계자들을 이어줄지에 대해서도 알아야 할 의무가 있다.

이것이 바로 CDO의 역할이 마케팅과 기술을 겸하는 융합적인 것이며 왜 CEO의 오른팔이 되어야 하는 지에 대한 답변이다. 디지털 전문 기술은, 한 번 마케팅과 IT부서의 하위 부서가 되고나면, 그들 스스로의 권한의 규율을 증가시키게 된다. CDO는 부분적으로 chief marketing officer 이면서 또 부분적으로 technologist인 것이다, 하지만 표면적이라기보다는 내부적으로 비즈니스 리더 역할을 한다.

CDO vs. CIO

모든 디지털 관련 사항들이 기술에 의해 동작되는 한, CIO들은 일반적으로 백오피스 기술에 대해 초점을 맞춘다. 그들은 일반적으로 프론트 오피스 혁신에 있어 내부의 전문가는 아니다. 대신에 CDO는 현대 고객들과의 connect를 위해 기술을 활용하고 나아가 그들이 겪을 경험을 고려해야한다.

기술은 근본적인 시스템이 이를 그저 지원하는 수준을 넘어서 소비자가 원하는 경험을 전달할 수 있어야 한다. CDO는 정보를 수집할 수 있어야 하며, 사용자 행동을 이해하기 위해 분석할 수 있어야 하며, 그러한 데이터를 바탕으로 적용안을 만들 수 있어야 한다.

이는 CDO들이 시장에 어떻게 마케팅하고 전달할지에 대한 것에 더하여 제품들, 제안들, 가격과 같은 것들을 함께 조절할 수 있어야 한다는 것을 의미한다,

디지털 시대 비즈니스 모델들은 IT 컴퓨팅이 그것을 지원할 수 있느지 여부에 따라 제한되어질 수 없다. 그 대신에 통화 재정 플랫폼들을 포함하는 모든 비즈니스 시스템들은 소비자들이 원하는 경험을 전달하기 위해 조절될 수 있어야 한다. 그런 것들이 가능할 수 있도록 만드는 것이 바로 CDO의 진짜 역할인 것이다.

Image courtesy of Shutterstock.

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http://readwrite.com/2013/04/22/chief-digital-officer-cdo-technology-marketing-new-enterprise-leader

fastcocreate ; 실리콘 밸리의 문화가 광고업계를 재창조할 수 있는 10가지 포인트

Originally posted : April 17, 2013.

 10 WAYS SILICON VALLEY CULTURE CAN REINVENT ADVERTISING 
 실리콘 밸리의 문화가 광고업계를 재창조할 수 있는 10가지 포인트 

BY: SEBASTIAN BUCK, KIRK SOUDER, AND BRIAN HARDWICK

엔소 콜라보레이티브(Enso Collaborative) 에이전시의 설립자들이 메디슨가가 참고해볼만한 실리콘 밸리의 몇 가지 중요한 점들에 대해 밝혔다.

엔소 콜라보레이티브 에이전시를 세운 지 1년 만에, 우리는 실리콘 밸리에 있는 우리 고객들에게 많은 것들을 배웠습니다. 그리고 그 대부분이 기존의 전통적인 광고 에이전시 모델과 문화에 상반되는 것들이었습니다. 그래서 우리는 만약 광고회사들이 이러한 실리콘 밸리식 접근 방법을 따르게 된다면, 에이전시, 브랜드, 직원들 모두 더 많은 것들을 만들어낼 수 있을 것이라고 믿기 시작했습니다. 그래서 우리는 이제 우리가 배운 것들을 공유하기로 결정했습니다. 우리는 다음 몇 가지 주요 요소 변화로 정리했습니다. 

"항상 비공개로" 에서 "사용자가 항상 서비스에 접근할 수 있게"

전통적인 마케팅은 매출을 향상시키는 것(한 사람 당 얼마나 수익을 올릴 수 있는 지)에 대한 것에 주목하지만, 그러한 방법은 사람들(고객에게 판매하는)과 적대적인 관계를 만들어낼 수 있습니다. 또 다른 마케팅에 대한 접근법은 진정한 문화적인 수요와 그러한 니즈를 만족시킬 수 있는 솔루션을 개발하는 것입이다. 이것은 재정적인 가치에 발맞추어 사람의 가치를 최대화시키는 것에 관한 것입니다.

"점진적인 상승"에서 "진짜 크고 의미있는 목표를 설정하는 것"으로

작은 목표에 집중하는 것(고객 리스트 추이를 살피거나, 수익을 4% 정도 향상시키거나, 광고업계 수상 실적을 올린다거나 하는 것과 같은)보다는, 래리 페이지가 말했던 것처럼 달 탐측선 발사를 목표로하는 것과 같이 장기적인 관점에서 목표의 프레임 자체를 굉장히 크게 두었을 때 당신은 언제나 더 많은 걸 할 수 있게 됩니다 -- 그리고 최고의 사원들 역시 그 거대한 목표를 위해 더 열심히 일할 수 있게 되구요. 

돈 드래퍼(Don Draper)가 말했던 "커다란 폭로(big reveal)"에서 "고객과 에이전시 사이의 근본적인 협업"으로



모든 건 Google Doc과 함께 시작됩니다(역자주:구글이 제공하는 온라인 문서 협업 도구). 우리의 클라이언트들은 우리가 진행하는 브리핑에 함께 참여하게 된다는 말이죠. 우리는 아이디어에 대해 함께 브레인스토밍합니다. 클라이언트 프레젠테이션은 "승패를 결정하는" 것이 아니라 작업 자체의 수준을 높이는 것에 목표를 두고 진행됩니다. 

"답변"을 찾는 것에서 "변함없고 끝없는 반복"으로

광고에서, 한 가지 적합한 답변을 찾는 것은 종종 목표가 되곤 합니다. 하지만 실리콘 밸리에선 문제를 해결하는 데 있어 유일한 방법이란 없습니다, 그리고 언제나 좀 더 나은 방법이 존재합니다. 우리는 일단 성과를 공유하고, 아이디어들을 런칭합니다, 그리고 이후에 그보다 더 나은 방향으로 진화시킵니다. 우리는 절대 단 한 개의 버전에 얽매이지 않습니다. 이렇게 실패와 성공들을 좀 더 짧은 기간에 응축시킬 수 있는 민첩한 마음 가짐은 마케팅에서 부터 제품 개발에 이르기까지 모두 적용됩니다.

"새로운 무언가를 만드는 것"에서 "유용하고 의미있는 무언가를 만드는 것"으로

새로운 것을 지향하는 것은 주의를 끌 순 있으나, 그것은 피상적이며 금새 흘러가기 마련입니다. 따라서 이 말은 더 많은 사람들과 깊고 장기적인 관계를 만들어내는 긍정적인 기회들을 만들어 나가는 것을 말합니다. 

"고급스러움을 만들어내는 것"에서 "보편적 접근성"으로

광고회사들이 전통적으로 고급스러움에 대한 욕구를 부추기고자 노력해 온 동안, 오늘날엔 제품의 품질에 대해 좀 더 크고, 공정한 접근이 더 중요해졌습니다.

"대대적인 선전과 과장"에서 "진실성과 가치들"로

매디슨 가가 꿈을 파는 동안, 실리콘 밸리는 그것을 실제로 만들어왔습니다; 항상 말로 하기보다는 직접 실제로 보여주는 방식은 얕은 트릭 따위를 초월할 수 있습니다.



"아아디어를 소유하는 문화"에서 "함께 창작하는 문화"로

전통적인 에이전시들은 유명한 문구를 만들어내거나, 경쟁사와의 관계에서 끝내주는 아이디어를 만들어내 신망을 얻거나 하는 방식으로 크리에이티브들의 커리어를 발전시키며 일을 진행해왔습니다. 하지만 이제 효과적으로 협업하기 위해선 신뢰받을만한 생각들을 제시해야 합니다. 그리고 고객들과의 협업을 흔쾌히 수락해야 합니다. 우리가 하는 일에선 혼자만 확신하는 아이디어는 아무에게도 수용되어지지 않습니다(클라이언트든 에이전시든). -- 나중에 수상자 이름에 어느 이름이 쓰여질 지에 대해서는 전혀 관여치 않는 것입니다.

"유니크한 판매 전략"에서 "가치를 둘러싼 커뮤니티 활성화"로

가장 최신의, 혹은 라이벌에 비해 2배 더 좋은 기술 요소와 같은 것을 프레젠팅하기보다 더 중요한 것은 사람들에게 그 기술이 어떻게 그들이 관심을 가지고 있는 것들을 가능하도록 만들어주는지 볼 수 있도록 돕는 것입니다. 브랜드와 사람들이 가치를 중심으로 연합될 때, 공유된 성공을 이끌어낼 수 있게 됩니다.

"문화를 반영하는 것"에서 "문화적인 니즈를 채워나가는 것"으로

잠깐동안 유명인과 함께 협업하거나 최신 트렌드를 수용하기 위해 수백만 달러를 지불하는 대신에, 모두를 위한 지속적인 가치를 만들어내는 위대한 것들을 이룬 챔피언과 진짜 중요한 사람들을 축하하기 위해 자원을 사용합니다.

궁극적으로 우리는 전통적인 광고 행태들보다는 새로운 형태의 모델을 찾기 위해, 예를 들어 우리의 주요 클라이언트인 구글과 같은 전세계의 최고의 회사들을 지켜보기로 결정했습니다. 그리고 지금까지, 실리콘 밸리가 가진 종류의 문화와 태도가 마케팅과 광고 업계에도 적용될 수 있음을 볼 수 있었습니다. 그리고 그러한 변화는 만약 에이전시들이 적절하고 가치있는 파트너들과의 관계를 유지하고자 하면 반드시 이루어져야 하는 것이기도 합니다.

Sebastian Buck와 Kirk Souder는 비즈니스의 성공과 긍정적인 소셜 임팩트를 연합하고, 우리 주변에 공유된 가치들을 활성화하기 위해 브랜드와 사람들과의 가치를 함께 묶어내는 에이전시인 Enso Collaborative의 공동 설립자이며 Brian Hardwick은 메시징과 액티베이션 리드를 맡고 있다.

[Image: Flickr users Victor Bezrukov, Ian Sane]

편집자의 글

Co.Create는 이 주제에 관해 좀 더 상세히 알아보았습니다. 광고 업계에서 실리콘 밸리의 영향력에 관한 다른 관점의 글들을 여기와 여기에서 더 읽어보시기 바랍니다.

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http://www.fastcocreate.com/1682789/10-ways-silicon-valley-culture-can-reinvent-advertising

bothsidesofthetable ; 한 번에 큰 성과를 거두려 하지마라

Originally posted : April 17, 2013.

 Stop Trying to Catch Lightning in a Bottle 
 한 번에 큰 성과를 거두려 하지마라 

볼테어(Voltaire)가 말했던 "완벽(perfect)이 좋음(good)의 적이 되지 않도록 해라"(역자주:너무나 완벽한 상태를 추구하려다 일을 그르치지 말라는 뜻)라는 말을 들어봤을 것이다, 이 말은 스타트업들에게 "minimum viable product" (MVP)라는 방법론으로 우선 출시하고 소비자로부터 직접 배워나가라는 이야기로 정립되었다.



혹은 Gretchen Rubin의 간단한 삶에 대한 조언을 인용해볼 수도 있다,

" 시작도 하지 않은 3마일 거리의 달리기보다 이미 행한 20분간의 걷기가 낫다. 간단한 테이크아웃 형식으로라도 사람들과 함께 만남을 가지는 것이 아직 가지지 않은 근사한 디너 파티보다 낫다. "

나는 종종 이렇게 완벽에 대한 집착이 충분히 좋은 출발을 저해하는 것에 대해 생각한다. 왜냐하면 난 지금 모두가 완벽주의자인 스타트업 업계에 몸담고 있기 때문이다. 나는 이것이 부분적으로 사실이라고 생각한다. 왜냐하면 모든 스타트업 경영자들이 이렇게 한 번에 큰 성과를 이루고자 노력하기 때문이다.

난 모든 첫번째 제품 출시에서 이러한 점에 대해 듣는다. 당신은 이러한 점을 설립자들의 눈 속에서 볼 수 있다. 그들은 완벽한 기능을 가진 제품을 원한다, 홍보회사는 완벽한 언론 행사를 준비해서 최대의 효과를 얻길 원한다, 극찬하는 리뷰들이 쏟아지고 입소문이 퍼져서 그들은 편안히 앉아 등록이 쏟아지게 되길 원한다.

하지만 삶은 그렇게 돌아가지 않는다. 그리고 한 번에 큰 성과를 거두려고 노력하는 것은 결국 좋지 않은 회사 결정을 이끌어낸다.

MVP의 열렬한 추종자이면서도 너무나 많은 기능들을 제품에 담길 원하는 설립자를 보았다. 이들이 그러는 이유는 소비자들이 만족하지 못할 것에 대해 우려하기 때문이다.

제품 개발이 완료된 상태임에도 불구하고 제품 출시를 주저하고 있는 팀들을 본다. 왜냐하면 그들은 그 제품이 긍정적인 저널리스트 리뷰를 받을 만큼 충분히 좋지 않은 상태라는 점에 대해 우려하기 때문이다.

그리고 그들은 자신들의 펀딩에 대해 발표하는 것을 미룬다. 왜냐하면 제품에 대해 좀 더 중요한 다른 3가지 중요한 사항들이 준비되기를 원하기 때문이다 - 나는 종종 이에 대해 상담해주곤 한다.

한 번에 큰 성과를 거두려 하지마라.

당신의 발표는 과거보다 더 많은 트래픽을 이끌어낼 것이다. 하지만 그것은 애플이 신제품을 출시하며 얻는 것만큼 높은 주목은 아닐 것이다.

그보단 관련 커뮤니티로부터 약간의 긍정적인 피드백을 얻거나, 당신의 제품을 좋아하게 된 소수의 유저들을 확보하게 되거나, 경쟁 제품보다는 그다지 좋지 않다고 말하는 사람들의 말을 듣거나, 당신이 홍보했던 내용만큼 좋지는 않다고 말하는 사람들의 말을 듣게 될 가능성이 높다.

괜찮다.

출시하고 배워라.

JFDI.(역자주:Just ** Do It. 관련 번역글은 여기에 있습니다.)

일단 적과 만나는 순간 이전에 세워두었던 계획은 힘을 잃게 된다. 빨리 실행할 수록 내부의 소리들 중에 시장이 진짜 원하고 생각하는 것들을 분류할 수 있게 된다.

이 주제에 대해 내가 상담하는 또 다른 이야기 주제는 '성공에 대한 확신'이다.

당신과 당신의 팀은 TC Disrupt(역자주:해커톤 중의 하나)에서 발표할 프레젠테이션과 Kara Swisher와 진행할 인터뷰, YC(역자주:스타트업 인큐베이터 중의 하나)에서 졸업하는 날과 같은 것들을 준비하고 앞으로 다가올 성공을 기다린다.

그리고 그것들이 그다지 성공적이지 못했을 때 그건 마치 실패처럼 느껴진다. 그리고 모든 회사들이 결국 이러한 감정을 느끼게된다. 왜냐하면 기대치를 너무 높게 잡았기 때문이다.

경영의 황금비는 기대치를 낮게 잡고 그것을 성취해내는 것이다. 큰 성과를 단 번에 이루여는 시도는 기본적인 규칙을 깨뜨린다.

마라톤을 뛸 준비해라. 길고 느린 선형적인 상승을 기대하라.

Fred Wilson의 MeetUp and the 20-year-build를 보며 마음의 안정을 좀 취하라.

결국 몇몇 사람들은 크나큰 행운을 거머쥐게 된다. 그리고 그러한 사례들을 당신이 보게 되는데, 이건 그냥 2억 8500만달러짜리 로또 한 장이 좀 전에 사라졌다고 생각하는 편이 좋다.

하지만 당신은 실용주의자다. 그리고 앞으로 이루어질 20번의 제품 업데이트를 통해 당신은 점점 더 성공에 가까워질 것이란 걸 알고 있다. 

조금의 운과, 똑똑하고 집요하게 이 일을 지속해낸다면, 그렇게 충분히 긴 시간이 지난 뒤에 상승하는 트래픽과 수익 곡선을 보게 될 것이다. 

p.s. 특정 회사를 대상으로 이야기한 것은 아니다. 마치 꼭 당신을 지목해서 이러한 충고를 건네는 것이라고 생각할 거란 걸 알고 있다. 하지만 난 모든 초기 스타트업들에게 이 충고를 건네는 것이다. 약속한다. 사람들과 함께 어울리며, 공유하라!

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http://www.bothsidesofthetable.com/2013/04/17/stop-trying-to-catch-lightning-in-a-bottle

forbes ; 슈퍼셀 : 과연 역대 가장 성장이 빠른 게임 회사인가?

Originally posted : April 17, 2013.

 Is This The Fastest-Growing Game Company Ever? 
 슈퍼셀 : 과연 역대 가장 성장이 빠른 게임 회사인가? 

- Mr. T 아냐? Hog Rider는 Clash of Clans에 등장하는 캐릭터 중 하나다.

ILKKA PAANANEN 가 말하길 모바일 게임을 통해서 돈을 버는 가장 좋은 방법은 이를 이용해서 돈을 벌 생각을 그만두는 것이라고 했다. 돈보다는 재미에 대해 생각해라. 독감 초기 증상과 샌프란시스코에서 헬싱키로 돌아오는 과정에서 겪어야 하는 제트 기류와 싸워낸 Paananen은 재미보다 돈을 더 우선순위에 두는 기업(당신 얘기입니다. Zynga)은 분명히 실패하게 될 거라고 이야기했다. "이건 정말 단순한거에요-단지 무언가 위대한 것, 사용자들이 사랑하는 것을 디자인하는 것." 34살의 그가 한 말이다.

Paananen은 거의 매일 밤 폭발적인 성장을 기록하고 있는 Supercell의 CEO이다. 이 회사는 애플 앱스토어에 단지 2개의 타이틀만 보유하고 있다. 하나는 Clash of Clans 라는 타워 디펜스 게임이고 또 하나는 Hay Day라는 소셜 파밍 게임이다. 하지만 이 회사는 작년에만 1억$ 가치만큼 성장했고 2013년에는 1/4분기에만에도 1억 7900만$ 가치로 성장했다. Supercell 은 한 분기만에 애플의 수수료 30%를 제하고도 1억 400만$의 순이익을 기록했다.

- Supercell CEO and co-founder Ilkka Paananen.

성장 곡선은 더욱 더 가팔라지고 있다: 현재 일수익은 240만$로 이 속도대로라면 2013년에는 8억$ 수준이 가능하고 아마도 10억$ 까지 접근할 수 있을 것으로 보인다. 이는 900개 이상의 게임을 보유한 EA mobile games의 두 배에 해당하는 수준이다. Supercell은 현재 평균적으로 10번 정도는 게임을 플레이하는 데일리 유저를 약 850만명 수준으로 확보하고 있다.

이런 화려한 실적에 힘입어 2월엔 Index Ventures로부터만 5천250만$, Institutional Venture Partners와 Atomico으로부터 약 7천만$ 규모의 투자까지 합해 총 1억 3천만$ 규모의 투자를 받았다. Accel Partners(초기 투자자였던)를 포함한 모든 주주들은 기업 가치를 7억7천만$ 규모로 고정하며 새롭게 합류하는 투자자들에게 약 16.7%의 주식을 팔아치웠다. 이 정도 규모의 현금은 작은 회사 동력원으로 충분한 돈이다, 그리고 이런 정도 수준의 투자에 대해 VC에게 투자 가치를 환산해주는 것 역시 좀 더 어려운 일이 될 것이다. Paananen 역시 꼭 필요했던 투자는 아니었다는 점에 동의했다, 하지만 그간 힘든 일들을 견뎌준 주주들에게 "감사합니다" 라는 의미의 자금을 지불할 기회가 필요했고 주식 상장에 있어 어떠한 압박감도 대수롭게 여기지 않기 위한 부분도 있었다고 말했다. 일단은 최소 업무에 좀 더 필요한 공간을 확보하는데에라도 사용될 것이다. 지금은 업무에 필요한 공간을 확보하는 것이 가장 시급하다. 

- The Valkyrie, from Clash of Clans

Skype와 Dropbox의 투자로 성공을 만들었던 Index Ventures의 Neil Rimer 역시 Supercell을 그가 봤던 거래 중에서도 큰 규모에 속한다고 말했다: "Pixar나 DreamWorks같이 다른 방법론을 가지고 일하고 꾸준히 오랜시간 동안 히트를 이어가는 스스로 업계 기술의 주도권을 쥐고있거나 시장에서 남다른 포지션을 차지하는 회사들에 투자할 수 있는 기회가 종종 마련되곤 합니다."

대부분의 게임 스튜디오들은 디자이너와 프로그래머의 일을 감독하는 책임 프로듀서(Executive producer)가 있다. Supercell의 개발자들은 자율적으로 5~7명씩 그룹을 만들어 일한다. 각각의 cell이 각자 스스로의 게임 아이디어들을 가지고 작업한다. 그들은 그들의 아이디어를 Paananen(그는 제안을 거절했던 것을 기억하지 못했다)에 의해 발전시키고, 그것을 게임에 반영한다. 만약 제작한 팀이 그 게임을 마음에 들어하면, 나머지 직원들이 게임을 해본다. 그리고 만약 나머지 직원들도 좋아하면, 그 게임은 캐나다의 앱스토어에 올려져서 테스트를 받는다. 만약 그곳에서 히트하게 된다면, 이제 글로벌 릴리즈를 위한 준비가 된 것이다. 이러한 과정을 통해 4개의 게임이 탈락되었으며, 이들은 오히려 각각의 실패를 기념했다. 직원들은 그들의 실패를 축하하기 위해 샴페인을 터트렸다. 이에 대해 Paananen은 "우리가 정말 기념하고자 하는 것은 단순히 실패 때문이 아니라 실패로부터 배울 수 있게 된 것들을 기념하는 것이다." 라고 말했다. 

- Hay Day

Supercell은 새로운 회사이지만, 이 들은 일에 능숙한 경영진을 갖고 있다. Paananen과 Supercell의 공동 설립자인 Mikko Kodisoja는 그들의 첫 스타트업 Sumea를 2004년에 6백만$의 현금과 1200만$의 주식 형태로 Digital Chocolate에게 팔았고 6년을 지낸 뒤에 다른 3명의 동료들과 함께 Supercell을 시작하기 위해 나왔다. "우리가 무언가를 새롭게 만드려면 다시 원점으로 돌아와야 한다고 느껴졌다."

Supercell은 Accel이 평가한 5230만$의 가치 평가를 토대로 2011년에 1200만$의 자금을 확보했다, 덕분에 전략을 바꿔서 아이패드와 같은 태블릿까지 게임 영역을 넓히기로 했다. 회사는 2012년 여름에 Clash of Clans와 Hay Day를 릴리즈했다. 그리고 두 게임은 앱스토어에서 그 어떤 게임보다도 오랫동안 Top 5에 이름을 올렸으며, Clash of Clans는 그 어떤 앱보다도 많은 돈을 벌여들인 앱이 되었다. 

Clash of Clans의 열렬한 팬 중에 하나인 핀란드 정부 관계자는 그의 클랜 친구들을 위해 Stockholm까지 운행되는 크루즈를 기획했다. 회사 설립자 중 한 명의 친척은 그의 차가 고장 나자, 수리직원을 기다리는 동안, Clash of Clans 내 동료 채팅을 통해 그를 데리러 와줄 팀메이트를 찾기도 하였다. 

게임은 간단한 플레이 방법과 게임 속에 꽉 들어찬 디테일 요소들로 - 예를 들면 빙그레 웃고 있는 배부른 돼지나, 자잘히 떠오르는 물고기들의 애니메이션, 그리고 흑멧돼지를 타고 Hulk Hogan이나 Mr. T를 닮은 캐릭터들과 같은 것으로 - 유저들을 유혹한다. Kodisoja는 "게임은 플레이어들에게 약간의 정서적인 부분을 제공해야 한다."라고 말했다. 

Player들은 돈이나 시간을 통해 결제한다. Hay Day에선, 달걀이나 우유의 생산성을 높이거나 사일로와 곳간과 같은 곳을 업그레이드 하는데 사용한다. Clash of Clans에선, 사용자들은 gem들을 구입해서 군대를 만드는 속도를 빠르게 하거나 이를 골드로 환산해서 건물이나 외벽, 군대들을 업그레이드 하는데 활용한다.

- 만약 닭이 없는 농장이 있다면 어떨까?

Paananen은 게임들을 "결제해야 이길 수 있는" 구조로 디자인하지 않았다고 한다. 이러한 자원들은 헌신적인 게임플레이를 통해서도 마찬가지로 획득할 수 있다. 세계적으로도 손꼽히는 유저 중 몇몇은 단 한푼도 결제하지 않은 사람도 있다, 하지만 Wedbush Securities의 analyst Michael Pachter는 결국 돈을 쓰기 전까지는 계속적으로 전투에서 지기만 하는 자신의 군대를 발견했다. "그들은 결코 충분한 정도로는 가질 수 없도록 게임의 경제 구조를 만들어놓았다."라고 Pachter는 말했다.

Paananen은 Supercell은 앞으로 3년간 안드로이드 게임들을 포함하고, 아시아 시장으로의 확장들을 통해 좀 더 세계적인 히트 게임들을 만든 뒤 "아마도' 기업 공개에 돌입할지도 모른다고 말했다. 이는 분명 Supercell 직원들에게 좋은 일이 될 것이다. 4월에 임원진은 선임 직원들 뿐만 아니라 전 직원들에게 스톡옵션을 주기로 결정하였다. "우리는 '우리에게만 공이 돌아오는 것은 우리가 추구하는 가치와 다른 것이라고 생각했다. 우리는 모두에게 공평하게 돌아가도록 해야한다.' 라고 생각했다."

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http://www.forbes.com/sites/karstenstrauss/2013/04/17/is-this-the-fastest-growing-game-company-ever/

readwrite ; 뉴아이패드와 삼성 갤럭시 노트 8.0 그리고 이외 터무니없는 이름들

Originally posted : April 16, 2013.

 The New iPad, Samsung Galaxy Note 8.0 And Other Ridiculous Product Names 

 뉴아이패드와 삼성 갤럭시 노트 8.0 그리고 이외 터무니없는 이름들 

Brian S Hall posted

당신을 위해 한 가지 말해줄 것이 있다 : 이른바 지구상에 존재하는 회사 중 가장 똑똑하고, 풍부하고, 시장을 대하는 요령이 있는 그런 회사들이 왜 혼란스럽지 않게 네이밍하는 것조차 해내지 못하는 걸까?

"new iPad" 란 이름은 iPad 2와 헷갈리진 않는다. 하지만 사실 new iPad는 iPad 3이다. 오직 애플만이 그렇게 부르지 않는 것이다. - 그들이 계속 "new iPad"란 이름으로 시장에 내놓는다 하더라도 혹은 "iPad with Retina display"라고 내놓더라도. - "R"은 대문자로, "d"는 그대로.

대체 왜 그런건지는 내게 묻지 마라.

iPad with Retina display가 iPad 2보다 더 나중에 나온 것임에도 이는 모델 넘버와 함께 등장하지 않았다. iPad Mini의 경우도 마찬가지다. 최소한, 아직까지는. 난 애플이 새로운 "Mini" 모델을 릴리즈 할 땐 좀 더 저렴한  "iPad Mini"를 팔 것이라고 추측한다. 그리고 그것은 "iPad Mini with Retina display" 나 iPad Mini 2와 같은 이름을 갖게 될 것으로 예측한다.

그 이후엔, 네이밍 규칙이 좀 더 명확해진다.

이것은 다음과 같은 질문이 떠오르게 한다 : 이른바 지구상에 존재하는 회사 중 가장 똑똑하고, 풍부하고, 시장을 대하는 요령이 있는 그런 회사들이 혼란스럽지 않게 네이밍하는 것조차 해내지 못하는 걸까?

브랜딩 지옥에 온 것을 환영한다.

iPhone 5 이후엔 어떻게 될까? 아마도 iPhone 5S? 아님 iPhone 6? 이 둘 사이에 정말 다른 구석이 좀 있나?

그리고 이 모델에는 iOS 7 버전 정도가 설치될까?

애플이 자사 제품들에 설명하기 어려운 네이밍을 하고 있음에도, 사실 이들이 가장 최악인 것은 아니다 - 사실 가깝지도 않다.

어느 쪽이 나은가? HTC One 이나 HTC First? 어떻게 HTC라는 회사는 동시에 여러개의 "Ones" 를 시장에 내놓을 수 있는가? 당신은 어떤 "one"이 맘에 드는가?

• HTC One
• HTC One S
• HTC One SV
• HTC One V
• HTC One X
• HTC One X+ (이들에 대해서 또 이야기를 시작하기도 벅차다.)

소프트웨어 제품들에 대해선 화가 날 정도로 혼란스러워서 말을 꺼내기도 싫다. 예를 들면 MS Office같은 것 말이다. 이들은 "Premium", "365", "Enterprise", "Mid-Sized Business" 등의 수식어들을 사용하는데 - 이는 그 중 일부에 지나지 않는다.

기술은 우리를 돕기 위해 존재한다. 바꿔말하면, 이것은 우리 안에 속하지 않는다. 혼란스러운 이름을 가지고 등장하는 기술은, 그러므로, 의심하게 된다. 만약 당신이 느끼기에 그 이름이 적합하지 않다고 느낀다면, 다른 것은 어떤 문제가 있을 수 있을까?

저 멀리 떨어진 은하, 저 먼 곳..(A Galaxy Far, Far away)

삼성에 대해 생각해보자. AT&T 스토어에 가보면, 예를 들어, 당신은 최소 6가지의 다른 "삼성 갤럭시" 기기들을 만날 수 있다. 그들은 혼란스럽지는 않으나, 다양한 "Galaxy Nexus" 기기들도 함께 있다. 바꿔말하면, Galaxy 라는 브랜드 네임은 그다지 의미하는 바가 없다는 이야기다.

만약 내 이야기가 믿기지 않는다면, 단순하게 다음 질문에 대해 답해보라: 어떤 Galaxy가 당신에게 적합한가? 삼성 Galaxy S III 혹은 삼성 Galaxy Note II 중에? 이를 찾는 과정에서 어려움을 겪었는가? 해봐야 알 수 있는가?

뭐? 다양한 종류의 Galaxy "Tabs" 라인도 있다고?

삼성은 삼성 고유의 비즈니스를 원하지 않는가?

그리고 Galaxy Note 8.0 은 Galaxy Note II 에 비해 4배가 성능이 뛰어나단 말인가? (아니면 혹시 로마 숫자 형식은 뭔가 좀 더 다른 체계라는 말인가?) 기다려봐라 하나 더 있다. 그렇다면 Galaxy Note 10.1 의 차기버전은 10.2 가 될것인가?

브랜드의 의미적인 면을 직관적으로 파악할 수 있지도 않다 - 그리고 브랜드 가치에 대해서도 - Motorola Droid line과 Android와 Nexus 사이에서 - 이는 모두다 Google이 소유하고 있다. 그리고 난 얼마전에 이제 Google Chrome team이 관장할 것이라고 들었다.

회사들은 그저 모자 속에서 대충 아무거나 꺼내서 이름을 짓는 것 일까?

그렇지 않다면, Nokia는 Lumia 820을 "우리가 가진 가장 다재다능한 폰"이란 이름으로 홍보하기 위해 마케팅 직원들에게 돈을 얼마쯤이나 준 것일까? 그리고 그럼 Lumia 920에 대해 "우리의 가장 놀라운 폰" 정도로 홍보한 팀들에겐 그보다 돈을 덜 준 것일까? 혹은 더 준 것일까?

일단 미국에서만 해도, Lumia 710, 800, 810, 820, 822, 900, 920이 있다. 자 이제 당신에게 감히 이들의 이름에 담긴 의미, 의도, 가격, 가치, 속도, 기능 등의 것들을 낱낱이 밝혀주겠다. Nokia의 사이트의 설명에 따르면, Lumia 900은 "0.01$부터" 가능한 반면에, Lumia 800은 "526.72$부터" 가능하다.

대체 왜 이렇게 하는 것일까? 이러한 것들은 점점 퇴보하는 것처럼 보인다.

그리고, 아니다, 난 14가지의 다른 종류의 블랙베리 스마트폰 중에서 내게 적합한 한 가지를 선택하고자 하는 것도 아니다.

앞서 언급한 회사들은 이런 것에 대해 주의를 기울이고 있는가? 아마도 이쯤에는 시장에 좀 체계를 지닌 단순화된 형태의 브랜드들이 등장할 때가 아닌가 싶다.

Image courtesy of Shutterstock.

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http://readwrite.com/2013/04/16/the-new-ipad-versus-the-samsung-galaxy-note-80-and-other-ridiculous-product-names

readwrite ; 열정적인 스타트업에서 일하는 것이 당신이 생각하는 것만큼 쿨하지 않은 5가지 이유

Originally posted : Arpil 11, 2013.

 5 Reasons Working For a Hot Startup Isn't As Cool As You Think 

 열정적인 스타트업에서 일하는 것이 당신이 생각하는 것만큼 쿨하지 않은 5가지 이유 

The New York Digital의 편집장인 Matthew Bryan Beck의 객원 포스트입니다.

모두가 열정넘치는 스타트업에서 일하고 싶어한다. 그들은 hip하며, fun할 뿐만 아니라 흥미진진하고 혁신적인 아이디어들로 무장한 열정적이고 창의적인 사람들이다. 하지만 이렇게 좋은 스타트업에서 일하게 되었을 때 커리어나 정신적인 부분에서 그에 따른 대가를 치러야할 수도 있다. 크고 안정된 현재의 회사의 자리를 포기하기 전에 다음과 같은 사항들에 대해 고민해보라.

1. 긴 업무시간

창업 초기 회사들은 소규모 인원들로 새로운 제품이나 서비스의 밑바닥부터 빌딩해나가야 하기 때문에 한정된 자원 속에서 시간적인 여유없이 일해야 한다. 또한 회사 역시 인원들이 110%의 능력을 발휘해줄 것으로 기대한다. 이 때문에 당신의 사무실 밖 소셜 라이프는 어려움을 겪을 것이며, 업무의 의무감에서 오는 압박 때문에 만약 당신이 개인적인 이유로 사무실을 벗어나야할 때엔 마치 탈영병이라도 된 듯한 기분을 느끼게 될 것이다.

2. 형편 없는 급여 수준

당신이 스타트업에서 시니어급 임원 정도가 아닌 이상, 당신의 급여수준은 아마도 불만족스러운 수준이 될 것이다. 대부분의 스타트업 펀드 자금은 우선 제품에 먼저 투자되고, 인원들은 두번째 고려사항이 된다. 당신이 매주 업무에 소모하는 시간을 고려해볼 때, 급여 수준은 분명 불충분한 것으로 느껴질 것이다. 이를 보완해줄 수 있는 트레이드오프 옵션이 바로 - 스톡 옵션 등을 함께 고려해주는 것이다. 이에 더해 공짜 스낵이나 런치, 맥주, 할인된 가격의 헬스멤버쉽, 요가 강좌, 유연한 휴가 기간, 탁구 테이블, 등등의 특전들이 함께하곤한다.

3. 자존심

스타트업은 우수하고 훌륭한 마음가짐에서 오는 흥미진진한 아이디어들로 시작된다. 하지만 여기엔 그에 걸맞는 자존심이 함께 하기 마련이다. 어느 업무공간이나 그렇듯, 많은 스타트업들이 나름의 서열 순위를 가지고 있다. 대부분의 스타트업들이 오픈 포럼 형식과 민주적인 아이디어 교환의 정신에 대해 광고하고 있지만, 실제적으로 당신은 당신의 아이디어들이 평가되기에 앞서 당신 스스로의 성과를 만들어야 할 것이다. 비전가들은, 당연히, 그들의 비전에 대해 방어적이다, 때문에 실제로 민주적이기보다는 강압적인 분위기의 업무 환경에 처해있는 당신 자신을 발견하게 될 것이다. (Note: 당신이 자만심에 사로잡힌 사람이 아닌가 하는 점에 대해 항상 경계하라.)

4. 산만함, 산만함, 산만함

스타업들은 정형화된 슈트 차림과 반대로 후드티나 청바지와 같은 캐주얼 복장이 허용되는 것에 대한 자부심을 갖고 있다. 개방적이고, 상호렵력적이고, 공간을 자유롭게 활용하며 일할 수 있는 환경은 조직 문화와 협업에 관한 감각을 발전시킨다. 하지만 이런 식의 남학생 클럽 하우스 분위기는 또한 역효과를 낳을 수 있으며 조직의 구조나 관리면에 있어 부족함을 만들 수 있다. 이러한 종류의 좀 덜 프로페셔널한 사무환경에선, 직원들과의 관계가 너무 다정해져, 페이스북이나 소셜라이징, 커피타임, 담배피는 시간 등으로 시간을 낭비하여 업무 성과에 나쁜 영향을 줄 수 있다.  

5. 당신은 그곳에서 오래있지 않을 것이다.

많은 새로운 스타트업들이 회전문 현상에 시달리고 있다. 안정적인 팀을 유지하는데 애를 먹고 있다. 종종 부적합한 사람들을 고용하기도 하지만, 몇몇의 경우 회전문의 문이 바로 당신인 경우도 있다. 리서치회사 Leadership IQ에서 진행한 새롭게 채용된 인원 2만명을 대상으로 한 조사 결과 새롭게 채용된지 얼마 안되 업무 적응에 실패한 이유의 89%가, 업무 숙련도 부족이 아니라 '태도 혹은 사고방식에 관한 이유'였다고 한다. 스타트업에 당신의 이력서를 제출하기에 앞서 당신이 과연 그 회사에 잘 어울릴 수 있을지 부터 고민해보라. 만약 당신이 직장을 갖고자 한다면, 먼저 좋은 태도를 가질 수 있도록(또 앞으로도 유지할 수 있도록) 다짐하라. 

자, 이제 어떤가?

긍정적인 자세를 유지하고, 돈독한 관계를 유지하며 끊임없이 높은 수준의 업무 성과를 내놓는 것은 어느 회사에서든 좋은 인상을 남길 수 있는 방법이다. 스타트업에서 일한다는 것은 시간과 금전적인 희생이 따르는 것이지만, 이는 또한 만약 회사가 급격히 성장했을 때 그에 상응하는 보상이 따를 것이라는 말이기도 하다. 많은 스타트업 직원들은 그들 스스로 회사들을 만들거나 업계에서 그들 스스로의 가치를 향상시키기 위해 움직인다. 만약 당신이 이러한 부분들에 대해 관심이 있다면, 앞서 언급한 주의사항들이 당신의 실행을 주저하게 만들진 않도록 하라.

이미지 출처 Shutterstock.

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